國(country)内市場呼喚“營銷專家”式的(of)經銷商，但可惜這(this)類經銷商并未真正實現。其原因有兩點：

        一(one)是(yes)市場大(big)環境，還難以(by)造就出(out)這(this)類經銷商。因廠商之間難以(by)建立足夠的(of)信任，兩者之間既合作(do)，又抑制。即使出(out)現銷售額十個(indivual)億以(by)上(superior)的(of)超大(big)規模的(of)經銷商，難隻是(yes)規模的(of) 擴大(big)，其職能并未發生(born)根本性的(of)改變。

        二是(yes)經銷商不(No)願意将自己如此定位。替别人(people)産品做市場，總覺得是(yes)别人(people)做嫁衣。所以(by)一(one)些經銷商挖到(arrive)了(Got it)第一(one)桶金後，不(No)是(yes)往上(superior)遊發展，自己開發産品;就是(yes)往下遊發展，自己開超市。立足于(At)當下的(of)少之又少。
        整個(indivual)快消品行業市場競争日益嚴峻，真正的(of)薄利時(hour)代正在(exist)逼近。開支正增長，收益負增長，經銷商的(of)日子越來(Come)越難過。消費形勢劇變，随之而來(Come)的(of)渠道變革、市場調整不(No)斷深化，經銷商也遇到(arrive)了(Got it)前所未有的(of)挑戰。然而，處于(At)每天繁雜的(of)工作(do)，經銷商會遇到(arrive)各種各樣的(of)經營管理的(of)難點。本文将這(this)些經銷商普遍都會遇到(arrive)的(of)問題進行了(Got it)歸類彙總，并給出(out)了(Got it)一(one)些經營建議，希望對各位經銷商的(of)經營指導有所助益。

        一(one)、經營方向：做産品專家，還是(yes)做渠道專家？
        這(this)個(indivual)問題涉及到(arrive)一(one)個(indivual)定位的(of)話題。經銷商如何充分利用(use)自己的(of)資源優勢，将其轉化成競争優勢。每一(one)位經銷商都在(exist)承受着市場的(of)積壓，同行的(of)競争。在(exist)與廠家，與同行間，與零售終端，與分銷商之間存在(exist)着利益的(of)搏弈。在(exist)每一(one)輪回的(of)搏弈之中，都在(exist)拷問着經銷商你手上(superior)有多少張牌讓你取得最終的(of)勝利。這(this)就要(want)求經銷商必須在(exist)行業中建立起自己的(of)區域優勢。
        經銷商取得行業内的(of)優勢，基本方式有二：一(one)是(yes)成爲(for)某一(one)品項的(of)專業戶，産品專家。就如我(I)們(them)平時(hour)在(exist)市場上(superior)常常見到(arrive)的(of)：牛奶大(big)王，飲料大(big)王、名酒經銷商等。這(this)種經營模式爲(for)許多經銷商所推從。二是(yes)專做某一(one)類渠道。如專做餐飲渠道、專做商超渠道或專做流通渠道。把一(one)類渠道做專做透，形成自己的(of)渠道優勢，成爲(for)渠道專家。
        這(this)兩種模式應該說各有利弊。做産品專家的(of)優勢爲(for)：一(one)能充分整合和(and)利用(use)資源。大(big)多商超采購都是(yes)以(by)品類來(Come)劃分的(of)。專做某一(one)品類，就便于(At)更好地(land)協調與零售終端的(of)關系。二便于(At)以(by)所經營産品的(of)特性，來(Come)調整自己的(of)渠道模式。更好地(land)整合廠家資源，節省成本。三能在(exist)某一(one)行業内形成競争優勢。便于(At)拿到(arrive)優質産品的(of)代理權，擠壓競争對手。弊端也很明顯：一(one) 行業内的(of)風吹草動都會給經銷商帶來(Come)傷害。抗風險能力差。二難以(by)取得廠家的(of)大(big)力支持。同類競品代理權都在(exist)一(one)家手中，這(this)是(yes)廠方之大(big)忌。廠方對這(this)類經銷商利用(use)大(big)于(At)重用(use)。
          做渠道專家的(of)優勢爲(for)：一(one) 便于(At)公司内部的(of)管理，招納優秀人(people)才;加強對渠道的(of)控制力。二加快了(Got it)新品的(of)鋪市速度，便于(At)精耕市場。三能合理調配資源，提高資金的(of)流轉率。弊端爲(for)：一(one)、因渠道的(of)單一(one)，很難拿到(arrive)經營産品某一(one)區域的(of)總代理權。二、容易受到(arrive)同行的(of)擠壓，有被沖擊的(of)危險。
        通過以(by)上(superior)對兩種模式利弊的(of)分析，我(I)們(them)不(No)難得出(out)結論：經銷商在(exist)選擇自己的(of)經營方向時(hour)，要(want)充分發揮自己的(of)優勢，經營産品面不(No)易過寬，而在(exist)于(At)精。專耕于(At)某一(one)品類的(of)某一(one)渠道；更便于(At)形成自己的(of)優勢，更易于(At)取得最佳的(of)經濟效益。

       二、企業發展：以(by)利取勝還是(yes)以(by)量取勝？
        快速消費品的(of)經銷商都有一(one)個(indivual)深刻的(of)體會：“暢銷的(of)産品不(No)賺錢，賺錢的(of)産品不(No)暢銷”。既賺錢又暢銷的(of)産品少之又少。這(this)是(yes)市場競争，産品流轉速度快所造成的(of)。這(this)讓經銷商分成兩大(big)門派：一(one)類是(yes)毛利率低于(At)10%的(of)産品我(I)不(No)做。另一(one)類是(yes)我(I)經銷的(of)産品，隻賺5個(indivual)點。多了(Got it)不(No)賺。這(this)兩種門派态度截然相反，但各有各的(of)道理。第一(one)類經銷商的(of)想法是(yes)：“無利不(No)起早”。不(No)賺錢的(of)雞肋産品做它幹什麽?毛利率低于(At)10%，再扣出(out)儲運，人(people)工，損耗，利稅等，就是(yes)一(one)個(indivual)搬運工。第二類經銷商的(of)想法是(yes)：“薄利暢銷”。利小但量大(big)一(one)樣賺錢。
        經銷商們(them)就會問：企業發展是(yes)以(by)利取勝還是(yes)以(by)量取勝。我(I)認爲(for)經銷商必須保持合适的(of)經營利潤基礎上(superior)，把量做大(big)。但如何做到(arrive)這(this)一(one)點呢?經銷商應該做好以(by)下幾點：将所經營的(of)産品分爲(for)三大(big)類。一(one)類産品有利無量。這(this)類産品屬于(At)朝陽産品。經營這(this)類産品是(yes)準備着賺明天的(of)錢。二類産品是(yes)有量而利薄。這(this)類産品屬于(At)夕陽産品。經營這(this)類産品目的(of)是(yes)穩住自己的(of)客戶。三類産品是(yes)有量而有利。這(this)類産品屬于(At)黃金産品。盡可能保持現有利潤基礎上(superior)，把量做大(big)。而這(this)三類産品在(exist)經銷商經營産品中控制在(exist)30—30—40%的(of)比例範圍内。對一(one)類産品重在(exist)培育。對二類産品适當控制銷量。三類産品不(No)輕易減價。總之經銷商要(want)學會把握時(hour)機，賺一(one)切可賺的(of)錢。

        三、管理架構：家族型管理如何轉變？
        第一(one)代的(of)經銷商大(big)多起源于(At)家族型夫妻老婆店的(of)模式。男主外，女主内，小姨子做财務，老丈人(people)管倉庫。這(this)種家族型的(of)管理模式在(exist)企業起步，發展階段起了(Got it)重要(want)的(of)作(do)用(use)。親情化的(of)管理體現出(out)的(of)合力，讓第一(one)代經銷商完成了(Got it)原始積累。但随着企業的(of)發展和(and)規模的(of)擴大(big)，家族型的(of)企業的(of)弊端暴露無遺。
        第一(one)企業内部的(of)管理制度興同虛設。家族内部的(of)矛盾，直接影響到(arrive)企業的(of)發展。第二人(people)才的(of)壓制。公司内部員工之間形成兩大(big)部落。一(one)是(yes)與老闆有親屬關系的(of)特殊階層，二是(yes)非親非故的(of)普通員工。這(this)兩大(big)部落的(of)争鬥，會導緻主幹人(people)員的(of)流失。第三家族型的(of)企業會引起利益上(superior)的(of)紛争。公司起步時(hour)，尚能同心協力。規模大(big)了(Got it)，親屬間免不(No)了(Got it)會爲(for)利益二發生(born)矛盾。
        經銷商要(want)想讓自己的(of)企業做大(big)做強，就必須改變現行的(of)家族管理模式。向制度化，系統化管理模式過渡。家族化企業如何轉變?
        應做好以(by)下幾點：一(one)讓一(one)些元老級的(of)員工退休。這(this)不(No)管這(this)些元老與自己是(yes)什麽關系，可逐步向這(this)些人(people)拿着工資在(exist)家養老。這(this)類人(people)已成爲(for)公司發展的(of)障礙。留在(exist)公司，利小弊大(big)。還不(No)如花錢買個(indivual)清靜。二股權集中。如果公司多股東的(of)經銷商，建議把分布在(exist)親戚手中的(of)股份購買回來(Come)。公司股權需高度型集中，掌握話語權。才能避免在(exist)一(one)些原則問題扯皮。三讓老婆回家，或者自己退居二線。公司隻能有一(one)個(indivual)核心，多頭領導會引起混亂。四敢于(At)高薪引進人(people)才。在(exist)公司關鍵崗位上(superior)如業務部分，要(want)舍得花錢聘請素質能力強的(of)人(people)才。五建立起完善的(of)管理制度運作(do)流程，并保障制度的(of)嚴肅性。

        四、人(people)員管理：如何建立有效的(of)績效考核機制？
        經銷商對業務人(people)員的(of)考核大(big)多比較的(of)簡單。一(one)般都采用(use)基本工作(do)加銷售提成的(of)模式。這(this)種模式比較簡單和(and)粗放。在(exist)實際操作(do)過程中，會遇到(arrive)以(by)下三點問題：一(one)是(yes)産品什麽好銷，業務人(people)員就銷售什麽。不(No)利于(At)新品的(of)推廣。二是(yes)産品銷售進入淡季階段，會引起業務人(people)員的(of)惰性心理甚至優秀人(people)員的(of)流失。三能力較強的(of)業務人(people)員，離職後單幹。增加了(Got it)競争對手。
        應該說：大(big)部分經銷商出(out)的(of)工資有限，比較難以(by)招聘到(arrive)優秀的(of)人(people)才。而手下用(use)的(of)業務人(people)員大(big)多是(yes)一(one)手培養出(out)來(Come)的(of)。做得時(hour)間長的(of)老業務員都掌握着公司的(of)客戶資源。一(one)旦流失對經銷商一(one)很大(big)的(of)影響。在(exist)這(this)種情況之下，經銷商建立起有效的(of)績效考核和(and)管理制度，尤爲(for)重要(want)。
經銷商如何建立其有效的(of)績效管理機制呢?筆者以(by)爲(for)應該作(do)以(by)下幾點的(of)改變：
        一(one)是(yes)将個(indivual)人(people)獨立運作(do)的(of)模式轉變成團隊協助模式。根據業務人(people)員的(of)工作(do)能力和(and)性格特點，依據銷售工作(do)的(of)各個(indivual)環節，各負責工作(do)的(of)一(one)個(indivual)部分。分設網絡拓展專員，市場維護人(people)員，專職收款員等。業務人(people)員相互支撐，相互協助。發揮各自的(of)特長。以(by)提高工作(do)效率。
        二依據各自的(of)工作(do)内容，分别制定考核标準，制定獎懲措施。
        三按所經營的(of)産品在(exist)公司中的(of)地(land)位以(by)及利潤率來(Come)制定提成标準。
        四制定月度銷售指标時(hour)，不(No)但要(want)制定總銷售目标，同時(hour)也需要(want)按品類制定分項目标。
        五定期的(of)例會制度和(and)培訓制度。
        六讓骨幹業務人(people)員參股，按公司利潤每年分紅，增強其對公司的(of)歸宿感。

        五、庫存管理：如何應對廠家不(No)合理的(of)壓貨？
        廠家的(of)業務人(people)員爲(for)完成每月的(of)銷售指标，或者廠家爲(for)加速資金的(of)回籠。往往會要(want)求經銷商不(No)合理的(of)壓庫。給經銷商增添了(Got it)經營風險，影響到(arrive)企業資金的(of)正常回轉。
        廠家對經銷商強行壓貨，主要(want)有幾下及種手段：一(one)是(yes)以(by)利誘導。經銷商一(one)次性回款多少，公司多給幾個(indivual)點的(of)返利。二是(yes)以(by)增開經銷商相威脅。本月經銷商的(of)銷售量完不(No)成公司的(of)指标，就新增經銷商。三是(yes)虛構遠大(big)的(of)市場前景。告訴經銷商本月公司如何加大(big)廣告投入，如何增加促銷力度。誘導經銷商壓貨
        經銷商在(exist)保持合理庫存的(of)基礎上(superior)，不(No)合理的(of)壓貨，利大(big)于(At)弊。但廠家的(of)銷售人(people)員不(No)好得罪。經銷商如何應對廠家不(No)合理的(of)壓貨呢?筆者以(by)爲(for)可以(by)用(use)以(by)下幾種方法去應對：
        1.“拖”字訣。以(by)商超貨款未到(arrive)帳等理由拖到(arrive)月末，廠家就會放棄壓貨要(want)求。
        2. “醜話說到(arrive)前面”。産品的(of)庫存量超到(arrive)合理線，絕不(No)打款。一(one)般經銷商的(of)庫存量應控制在(exist)月度銷量的(of)50%左右。超過這(this)個(indivual)線，就得三思而行。
        3 .是(yes)讓廠家銷售人(people)員知難而退。提出(out)壓貨苛刻的(of)要(want)求。不(No)能達到(arrive)要(want)求，絕不(No)打款。
        經銷商在(exist)抵制廠家不(No)合理壓貨時(hour)，既要(want)據理力争;同時(hour)也避免與廠家發生(born)沖突。盡量婉轉地(land)去化解。處理這(this)類問題時(hour)圓滑地(land)冷處理爲(for)上(superior)策。

        六、客戶管理：如何建立起自己的(of)分銷渠道？
        經銷商要(want)取得某一(one)地(land)區的(of)代理權，就必然在(exist)這(this)地(land)區内建立其自己的(of)分銷渠道系統。在(exist)建立分銷渠道方面，經銷商還有一(one)種截然相反的(of)做法。不(No)要(want)分銷商，自己在(exist)縣級市場設立辦事處。這(this)種方式當然是(yes)比較快捷，掌握力也強。但這(this)種模式一(one)是(yes)讓自己管理線和(and)資金鏈拉長，增添經營風險。二是(yes)營運成本加大(big)，盈利能力削弱。經銷商的(of)管理能力和(and)規模實力尚未達到(arrive)這(this)個(indivual)層面時(hour)，筆者建議不(No)要(want)采取這(this)種模式。
        那經銷商如何建立起自己的(of)分銷渠道呢?
        一(one)是(yes)與分銷商建立分銷合作(do)聯盟。根據年度銷售額是(yes)多少适當返利。
        二是(yes)建立退換貨制度。對分銷商的(of)滞銷産品進行調換。
        三是(yes)定期舉辦分銷商聯誼會，溝通情感。
        四是(yes)加強對分銷商的(of)工作(do)指導。
        五是(yes)建立分銷商的(of)儲備客戶。對不(No)合格不(No)忠誠的(of)分銷商及時(hour)調換。

        七、客戶談判：如何推卸商超系統不(No)合理的(of)收費。
        對現代渠道--KA賣場超市，大(big)多經銷商是(yes)又愛又恨。對經銷商而言，商超賣場是(yes)采購是(yes)條喂不(No)飽的(of)狗。各項費用(use)名目繁多，年年加碼。尤其是(yes)到(arrive)了(Got it)年初，與這(this)些賣場簽訂合同時(hour)，對方開出(out)各項不(No)合理的(of)費用(use)，如何去應付，這(this)讓經銷商頭疼。
        經銷商與KA賣場之間，本來(Come)就存在(exist)着被動，不(No)對稱不(No)平等的(of)關系。經銷商作(do)爲(for)弱勢群體之間，被KA賣場的(of)擠壓再所難免。但經銷商也不(No)應該成爲(for)任人(people)宰割的(of)羔羊，在(exist)處理商超不(No)合理的(of)收費時(hour)，應把握住以(by)下原則。
        1.絕不(No)出(out)頭。商超新增加了(Got it)銷售費用(use)，先不(No)表态。看看局勢。既不(No)答應，也不(No)否定。拖他(he)幾天，看看别的(of)企業的(of)反映。如果各供貨單位反映強烈，商超也會修正自己的(of)收費标準。
        2.虧本的(of)買賣堅決不(No)做。做生(born)意就不(No)需要(want)顧忌面子。如果沒錢，“爲(for)商超爲(for)企業義務打工”，還不(No)如換個(indivual)輕松的(of)項目。商超要(want)增加費用(use)，明确告訴商超采購自己的(of)心理底線。超過底線，甯可放棄。你态度越堅決，商超就會有顧忌。
        3.增加自己在(exist)商超産品的(of)上(superior)架率。你所經營的(of)産品在(exist)商超銷量越大(big)，商超就不(No)感輕易對你增收費用(use)。
        4.與商超談判時(hour)，不(No)到(arrive)最後一(one)刻絕不(No)松口。你答應得越輕快，以(by)後對你不(No)合理的(of)收費就越多。
        與商超談判，往往是(yes)利益的(of)博弈。經銷商往往以(by)爲(for)商超費用(use)廠家會承擔。但任何廠家都一(one)費用(use)控制率。廠家在(exist)商超上(superior)承擔的(of)費用(use)多了(Got it)，在(exist)别的(of)費用(use)支持就少了(Got it)。羊毛出(out)在(exist)羊身上(superior)。商超的(of)每一(one)筆費用(use)都是(yes)在(exist)花你自己的(of)錢。你必須咬緊牙關，把握好尺度。

        八、資源管理：如何争取廠方最大(big)的(of)費用(use)支持？
        經銷商做強做大(big)，離不(No)開廠家的(of)支持。廠商之間相互支持，相互配合，才能打開市場局面，獲得雙方共赢。經銷商對廠方的(of)支持，有三大(big)誤區：
        1.我(I)不(No)需要(want)支持，隻要(want)廠家給我(I)裸價運作(do)就是(yes)。省得雙方扯皮。這(this)種模式，常常爲(for)小廠家所接受。這(this)樣的(of)産品常常是(yes)短線産品，沒什麽前途的(of)。
        2.支持越大(big)越好。廠家市場支持力度大(big)，意味着廠家的(of)希望值也高。廠家的(of)近功近利，如果沒達到(arrive)希望的(of)目标，廠家往往會放棄市場。因此廠家的(of)市場投入費用(use)不(No)是(yes)越多越高。
        3.廠家所投入的(of)費用(use)，是(yes)我(I)應得的(of)利益。省下來(Come)就是(yes)利潤。所以(by)盡量克扣，虛報費用(use)。正因爲(for)存在(exist)着三個(indivual)誤區，所以(by)經銷商要(want)取得廠方的(of)支持，難度重重。或者着難以(by)取得合理範圍内的(of)最大(big)支持力。
        經銷商如何争取廠方的(of)最大(big)支持呢?一(one)說服廠家，将你所轄的(of)市場，列入廠家的(of)重點市場。生(born)産廠家對市場的(of)重視程度越高，市場投入比例越大(big)。二與廠家銷售管理層确定好市場運作(do)方案後，全力配合。你配合度越高，廠家的(of)支持力度就越大(big)。三市場投入費用(use)的(of)透明化。盡量把各項費用(use)花到(arrive)明處，讓廠家看到(arrive)效果。四适當增加自己的(of)投入力度。以(by)自己的(of)小投入來(Come)換取廠家的(of)更大(big)投入。

       九、資金管理：如何控制應收賬款？
        經銷商在(exist)經營過程中，難免會有應收賬款的(of)發生(born)。許多經銷商喜歡現款現貨的(of)經營模式，利潤雖然薄點，但賺在(exist)自己手中的(of)錢是(yes)實實在(exist)在(exist)。但現在(exist)行業的(of)競争越來(Come)越激烈，要(want)實現全額的(of)現款現貨，難度重重。尤其是(yes)做商超的(of)經銷商，應收帳款數量相當龐大(big)。
        經銷商如何控制應收帳款呢?當注意幾點：
        1. 不(No)能實現現款現貨的(of)客戶，必須建立審批手續。由業務人(people)員提出(out)申請，報老闆批準。未批準，不(No)允許賒貨。
        2. 對有應收賬款的(of)客戶，需确定授信額度。超過額度，不(No)能回款的(of) ，停止供貨，查明原因。
        3. 每周一(one)次對應收款的(of)梳理。那些到(arrive)期的(of)應收款，确定回款期限。
        4. 應收款數額大(big)的(of)經銷商，需設專人(people)管理應收款。每一(one)筆應收款都是(yes)真金白銀，應收款管理不(No)當，會直接造成公司的(of)損失，也會讓公司的(of)不(No)良分子鑽了(Got it)空子。因此應收款的(of)管理是(yes)經銷商管理的(of)重要(want)環節。

       十、利潤分析：如何實現利益最大(big)化？
        經銷商所經營的(of)産品，銷量有大(big)有小，利潤有高有低。經銷商在(exist)經營過程中要(want)有所區别，合理搭配。銷量大(big)的(of)産品，往往利潤低，資金占有量大(big)，要(want)适當控制銷售量。而銷售量不(No)大(big)的(of)産品，往往利潤高，應作(do)爲(for)重點推廣對象。