企業組織自誕生(born)以(by)來(Come)就有管理者的(of)存在(exist)，他(he)的(of)出(out)現是(yes)因爲(for)可以(by)讓一(one)項任務完成得更好。但管理者也是(yes)人(people)，也會爲(for)了(Got it)讓下屬服從，變成了(Got it)一(one)個(indivual)維護自己權威不(No)可侵犯的(of)反面角色，從而破壞組織的(of)氛圍。那麽，一(one)個(indivual)組織到(arrive)底需不(No)需要(want)管理者，需要(want)什麽樣的(of)管理者？

        很多人(people)都認爲(for)管理者應該是(yes)越聰明越好，所以(by)聰明人(people)就能當好管理者。但管理學頂級期刊JAP于(At)2017年7月發過一(one)篇很有意思的(of)文章，其通過研究發現中層管理者的(of)領導智力與領導力之間并不(No)成正比關系，反而是(yes)呈現着一(one)種倒U型的(of)曲線關系，即智力在(exist)120的(of)時(hour)候，其被感知到(arrive)的(of)領導力是(yes)最強的(of)，其後則進一(one)步下跌。因此文章得出(out)結論：領導者太聰明，不(No)一(one)定是(yes)好事。
        這(this)篇文章的(of)結論出(out)乎意料，卻又在(exist)情理之中，看完以(by)後腦海裏切換出(out)來(Come)的(of)是(yes)兩千年前楚漢争霸的(of)那一(one)幕，楚霸王項羽是(yes)當時(hour)第一(one)流的(of)将軍，而他(he)的(of)對手，泗水亭長劉邦，不(No)過是(yes)一(one)個(indivual)沒什麽文化的(of)鄉下草莽，可是(yes)劉邦帳下的(of)一(one)群謀士猛将恁是(yes)把這(this)個(indivual)看起來(Come)沒什麽出(out)息的(of)劉邦一(one)路颠簸地(land)扶上(superior)了(Got it)一(one)統天下的(of)皇帝寶座，而項羽那裏不(No)僅容不(No)下一(one)個(indivual)範增，估計更難理解爲(for)什麽自己瞧不(No)上(superior)的(of)韓信，到(arrive)了(Got it)劉邦那裏卻被登壇拜将，然後一(one)路吹枯拉朽、勢如破竹，最後垓下一(one)圍，被逼到(arrive)窮途末路。
        許龍撰寫的(of)《權力導緻腦殘》中一(one)個(indivual)同樣有趣的(of)事實可以(by)從一(one)個(indivual)角度印證這(this)個(indivual)現象：加州大(big)學伯克利分校的(of)心理學教授DacherKeltner在(exist)長達20年的(of)實驗室與田野實驗中發現，“掌握權力的(of)領導者，其行事作(do)風很像遭受了(Got it)外傷性腦損傷，更沖動、更少風險意識，最關鍵的(of)是(yes)，更不(No)善于(At)從他(he)人(people)的(of)觀點出(out)發看待問題”。再如在(exist)一(one)個(indivual)實驗中，被試者被要(want)求在(exist)自己的(of)前額寫一(one)個(indivual)英文字母“E”，讓看到(arrive)的(of)人(people)可以(by)識别出(out)來(Come)，其中寫出(out)對自己而言是(yes)正方向、對他(he)人(people)是(yes)反方向的(of)“E”的(of)人(people)中，有權利感的(of)人(people)比其它人(people)高出(out)三倍。此外還有實驗表明，權力會使人(people)有一(one)種無視忠告的(of)傾向。
        所以(by)越聰明越自信的(of)管理者，必然會越從自己的(of)角度出(out)發看問題，給下屬的(of)空間更小、支持更小、壓力更大(big)，凡此種種的(of)辱虐行爲(for)，最終都會極大(big)損傷整個(indivual)團隊的(of)活力和(and)業績。
        可是(yes)不(No)聰明不(No)自信的(of)管理者會不(No)會好一(one)些呢，答案是(yes)否定的(of)，不(No)聰明不(No)自信的(of)管理者要(want)麽無法管事理人(people)，導緻無法激活團隊或無法定方向打勝仗，要(want)麽因爲(for)對自己的(of)不(No)自信而緻力于(At)維護管理者權威不(No)被挑戰，從而對下屬實施辱虐行爲(for)。
         然而還有更多的(of)研究發現告訴我(I)們(them)，管理者年齡太大(big)不(No)行、太小不(No)行，管理者太利己不(No)行、太利他(he)也不(No)行，管理者太男性化不(No)行、太女性化也不(No)行……種種迹象無不(No)表明，一(one)個(indivual)好的(of)管理者，就好像随時(hour)在(exist)鋼絲繩上(superior)過河一(one)樣，往哪個(indivual)方向傾倒都會引發組織的(of)災難。
        這(this)時(hour)候值得我(I)們(them)抛出(out)一(one)個(indivual)大(big)膽的(of)問題：如果找到(arrive)或者成爲(for)一(one)個(indivual)好的(of)管理者這(this)麽難，那組織不(No)要(want)管理者行不(No)行？這(this)麽瘋狂的(of)事情絕大(big)多數的(of)企業必然不(No)敢嘗試，但幸運的(of)是(yes)終于(At)有一(one)家非一(one)般的(of)企業站出(out)來(Come)說，我(I)們(them)試試把管理者都幹掉。這(this)企業不(No)是(yes)别家，就是(yes)Google，普天之下，或許也隻有具備深厚反傳統基因的(of)矽谷能産生(born)這(this)樣的(of)實驗環境。
        早在(exist)2002年的(of)時(hour)候，Google就取消了(Got it)工程師管理者的(of)崗位，希望營造一(one)個(indivual)大(big)學校園式的(of)組織，消除層級障礙，但沒過多久這(this)項實驗就告終止，因爲(for)員工連項目開支甚至個(indivual)人(people)矛盾這(this)樣的(of)小事都會找到(arrive)拉裏佩奇，最終導緻兩位創始人(people)不(No)堪重負。這(this)件事情似乎在(exist)說“管理者的(of)存在(exist)是(yes)必要(want)的(of)”，所以(by)Google後來(Come)把重心放在(exist)了(Got it)研究“到(arrive)底什麽樣的(of)管理者是(yes)更好的(of)管理者”這(this)件事情上(superior)面，這(this)不(No)得不(No)說是(yes)一(one)個(indivual)正确而有意義的(of)方向。但我(I)如今想來(Come)，這(this)件事情似乎還可另有一(one)重解釋，這(this)要(want)求我(I)們(them)像一(one)個(indivual)門衛一(one)樣去思考管理者的(of)存在(exist)，“管理者究竟是(yes)什麽？從哪裏産生(born)？以(by)後會變成什麽樣？”。
        如我(I)們(them)所知，企業組織自誕生(born)以(by)來(Come)就有管理者的(of)存在(exist)，所以(by)管理者的(of)出(out)現并不(No)是(yes)随着企業出(out)現而出(out)現的(of)，而是(yes)原有的(of)社會關系形态在(exist)企業中的(of)自然延伸。這(this)件事情如果要(want)按曆史來(Come)追溯，恐怕要(want)追溯到(arrive)人(people)類發展初期部落的(of)形成，而限于(At)篇幅，進行幾千年曆史的(of)讨論并不(No)太适合，于(At)是(yes)我(I)們(them)繞過這(this)個(indivual)問題，從一(one)個(indivual)我(I)們(them)都很熟悉也最自然的(of)場景來(Come)讨論這(this)個(indivual)問題。
        我(I)們(them)可以(by)想象一(one)個(indivual)這(this)樣的(of)場景，一(one)隊人(people)臨時(hour)聚集在(exist)一(one)起，需要(want)完成一(one)個(indivual)有挑戰性的(of)任務，比如一(one)堆人(people)在(exist)森林中宿營，需要(want)生(born)火、覓食、搭建一(one)個(indivual)帳篷或簡易房子，這(this)就涉及到(arrive)分工和(and)協調，必定會有至少一(one)個(indivual)人(people)從中湧現出(out)來(Come)協調所有人(people)，無論是(yes)通過自薦、推舉還是(yes)自然形成，之後所有人(people)都會将自己人(people)身的(of)一(one)部分控制權讓渡給這(this)個(indivual)湧現出(out)來(Come)的(of)人(people)，從而是(yes)團體的(of)分工和(and)統一(one)協調成爲(for)可能，使團隊形成合力，從而能更快更好地(land)完成任務。
        如果沒有這(this)個(indivual)“湧現出(out)來(Come)的(of)人(people)”，這(this)個(indivual)團隊是(yes)否能完成這(this)個(indivual)任務，實際上(superior)并非不(No)可能，隻是(yes)需要(want)更多時(hour)間去探索出(out)彼此協作(do)的(of)模式，完成的(of)質量也并不(No)一(one)定有這(this)麽高。所以(by)人(people)們(them)爲(for)了(Got it)更多更快獲得協作(do)的(of)好處，比如提升質量和(and)效率，願意讓渡自己的(of)一(one)部分控制權，服從他(he)人(people)的(of)協調。所以(by)管理者的(of)權力并非天然産生(born)的(of)，而是(yes)來(Come)自于(At)讓渡和(and)承認，這(this)就是(yes)巴納德所說的(of)“權威來(Come)自于(At)被接受”，即管理者的(of)命令是(yes)否有權威，決定于(At)命令的(of)接受者，而不(No)在(exist)于(At)命令的(of)發布者。
        而且從這(this)個(indivual)場景中我(I)們(them)還能發現，管理者的(of)權力并不(No)是(yes)永恒存在(exist)的(of)，而是(yes)伴随着具體的(of)目的(of)存在(exist)的(of)，因而會随着目的(of)的(of)消失而消失，比如事情做完了(Got it)，或者這(this)些人(people)突然獲救了(Got it)，人(people)們(them)就自然收回了(Got it)自己讓渡的(of)那部分控制權。
        如果同樣的(of)一(one)群人(people)，再被放在(exist)另一(one)個(indivual)場景中，湧現出(out)的(of)人(people)很可能就并不(No)是(yes)之前的(of)那一(one)個(indivual)，比如在(exist)荒野求生(born)的(of)場景中，人(people)們(them)可能會傾向于(At)選擇一(one)個(indivual)有野外生(born)存經驗的(of)人(people)，如果場景被換成了(Got it)如何搭建一(one)座橋，那人(people)們(them)更可能會選擇一(one)位有建築師資質的(of)人(people)。
        由此可見，管理者的(of)存在(exist)是(yes)動态的(of)，而不(No)是(yes)靜态的(of)，其本質應該是(yes)“角色”，而不(No)是(yes)“崗位”。而當前企業組織的(of)一(one)個(indivual)嚴重問題，就在(exist)于(At)我(I)們(them)錯誤地(land)将管理者這(this)樣一(one)個(indivual)“角色”變成了(Got it)“崗位”。
        這(this)個(indivual)問題對于(At)現代組織來(Come)說可謂是(yes)必然的(of)，科層制所制造的(of)權力分層的(of)客觀事實，使得管理者的(of)存在(exist)成爲(for)組織中固定的(of)一(one)部分，于(At)是(yes)管理者的(of)價值從最初的(of)管理一(one)個(indivual)任務變成了(Got it)管理一(one)群人(people)，管理任務是(yes)動态的(of)，因爲(for)任務可以(by)有變化和(and)終止，管理人(people)可以(by)是(yes)靜态的(of)，隻要(want)其管理範圍不(No)被整個(indivual)撤掉，總是(yes)有人(people)可以(by)管的(of)，于(At)是(yes)“角色”變成了(Got it)“崗位”，組織由此變得更加簡單和(and)穩固。
        事情看起來(Come)是(yes)變得簡單了(Got it)，可這(this)并沒有改變一(one)個(indivual)事實是(yes)，管理者的(of)本質依然是(yes)一(one)個(indivual)“角色”。簡化操作(do)之後其實帶來(Come)了(Got it)相當大(big)的(of)副作(do)用(use)，比如當管理者沒有辦法通過專業、洞見、願景和(and)其它個(indivual)人(people)魅力去引領他(he)人(people)的(of)時(hour)候，管理者爲(for)了(Got it)讓下屬服從，就變成了(Got it)一(one)個(indivual)非常強調和(and)維護自己權威不(No)可侵犯的(of)反面角色，動辄會以(by)其管理者身份或權力（比如績效、調動、機會）等來(Come)威脅或壓制自己的(of)下屬，也非常容易因爲(for)自己的(of)主觀好惡而作(do)出(out)不(No)正确和(and)不(No)公正的(of)決策，這(this)都會給組織和(and)人(people)才的(of)發展造成極大(big)妨害。更甚者，會有不(No)少的(of)人(people)因爲(for)這(this)種權力的(of)假象，而膚淺地(land)認爲(for)隻有組織讓自己成爲(for)管理者才是(yes)組織對自己的(of)認可，才是(yes)職業成功的(of)表現，從而熱衷于(At)去追逐權力，或臣服于(At)更高的(of)權力，并用(use)這(this)樣的(of)理念來(Come)管理自己的(of)下屬和(and)團隊。這(this)使得所有的(of)組織發展到(arrive)一(one)定階段，都隻會“向上(superior)服務”，以(by)獲得管理者的(of)認可和(and)提拔爲(for)榮，以(by)層級爲(for)尊，在(exist)政治活動而不(No)是(yes)價值創造上(superior)消耗大(big)量心力和(and)體力，從而永久性地(land)削弱組織的(of)思考力和(and)戰鬥力。
        明茨伯格在(exist)四十多年前就發現了(Got it)這(this)個(indivual)問題，在(exist)《管理工作(do)的(of)本質》一(one)書中，其通過觀察發現管理者并不(No)是(yes)按照我(I)們(them)所以(by)爲(for)的(of)按照“計劃、組織、指揮、協調、控制”一(one)整套類似崗位說明的(of)描述來(Come)行事的(of)，而是(yes)各種角色的(of)集合體，其提出(out)了(Got it)著名的(of)“管理者角色模型”，把管理者的(of)角色分爲(for)了(Got it)“人(people)際關系方面、信息傳遞方面、決策方面”三大(big)類，共10個(indivual)具體的(of)角色，這(this)些角色可以(by)用(use)來(Come)描述不(No)同的(of)管理者，但對于(At)不(No)同的(of)管理者，具體的(of)角色也會存在(exist)差别。而具體到(arrive)某個(indivual)領域的(of)管理者，其既需要(want)是(yes)“通才”，又需要(want)是(yes)“專家”，才能讓其有能力作(do)出(out)正确的(of)決策。
         澄清管理者是(yes)一(one)個(indivual)角色而非崗位，才能真正還原管理者的(of)本質，明确自身的(of)責任和(and)邊界，爲(for)管理者剝去權威的(of)外衣，成爲(for)組織的(of)使能者和(and)支持者，而非控制者。這(this)樣的(of)管理者，可以(by)是(yes)一(one)個(indivual)人(people)，也可以(by)是(yes)一(one)群人(people)，今天可以(by)是(yes)管理者，明天也可以(by)是(yes)專家或顧問，在(exist)這(this)個(indivual)項目中可以(by)是(yes)老闆，在(exist)另一(one)個(indivual)項目中又可以(by)是(yes)下屬，他(he)永遠不(No)會對他(he)人(people)握有絕對的(of)權力，也不(No)會有意識要(want)去維護自己的(of)權威，而是(yes)照顧好自己的(of)目的(of)、職責和(and)邊界，爲(for)組織解決一(one)個(indivual)又一(one)個(indivual)的(of)問題。
        這(this)樣的(of)想法并非空穴來(Come)風，實質上(superior)已經有組織開始了(Got it)這(this)樣的(of)嘗試，比如合弄制（Holacracy）就是(yes)非常著名的(of)一(one)種嘗試，在(exist)這(this)種新的(of)組織形式中，權力被分散到(arrive)了(Got it)不(No)同的(of)角色之中，每個(indivual)角色都有明确的(of)責任和(and)邊界，并動态地(land)自我(I)更新和(and)相互連接，從而實現了(Got it)分布式的(of)自組織。在(exist)這(this)樣的(of)組織中，隻需要(want)産生(born)和(and)維持秩序，不(No)需要(want)中心化的(of)統治者。
        當然，合弄制并不(No)是(yes)一(one)種的(of)完美的(of)解決方案，至少在(exist)目前這(this)依然是(yes)一(one)種還需要(want)不(No)斷在(exist)組織中生(born)長和(and)進化的(of)實踐，比如在(exist)現有的(of)合弄制中，還是(yes)無法避免一(one)定層級以(by)上(superior)的(of)中心化結構，或許将上(superior)層組織平台化是(yes)一(one)個(indivual)可以(by)嘗試的(of)方向，但這(this)依然需要(want)有更多的(of)先行者去探索和(and)洞見。
        分工是(yes)會繼續存在(exist)的(of)，但管理者絕不(No)是(yes)一(one)種永續存在(exist)的(of)分工，我(I)們(them)需要(want)更動态的(of)分工，我(I)們(them)也需要(want)更加動态的(of)管理者角色。管理是(yes)有場景性的(of)，管理者更是(yes)有場景性的(of)，在(exist)可以(by)預見的(of)未來(Come)，要(want)成爲(for)一(one)個(indivual)好的(of)管理者，首先需要(want)明确的(of)就是(yes)自己所适配的(of)場景，這(this)将有助于(At)管理者們(them)在(exist)管理者從崗位變成角色以(by)後，更好地(land)定位好自己在(exist)組織中的(of)角色。我(I)們(them)不(No)能再幻想可以(by)成爲(for)一(one)個(indivual)隻需要(want)管人(people)的(of)管理者，這(this)樣的(of)管理者隻是(yes)科層組織的(of)副産品，本身就是(yes)依附于(At)組織而存在(exist)的(of)，當有一(one)天科層組織消失的(of)時(hour)候，這(this)樣的(of)管理者将會如臨深淵。