薪酬剛性，也被稱作(do)棘輪效應，簡單來(Come)說就是(yes)薪酬隻能升不(No)能降，否則員工難以(by)接受，忠誠度降低。但是(yes)，在(exist)當前金融危機的(of)大(big)背景下，減薪成爲(for)很多企業不(No)得已的(of)選擇。換一(one)個(indivual)角度來(Come)看減薪，則是(yes)由于(At)薪酬剛性過強，導緻員工薪酬與企業經營效果脫節，在(exist)遭遇環境突變情況而不(No)得已進行劇烈調整。因而，增強薪酬彈性是(yes)非常必要(want)的(of)，而薪點制是(yes)增強薪酬彈性的(of)一(one)個(indivual)好的(of)選擇。 

       什麽是(yes)薪點制，從本質上(superior)來(Come)看，薪點制并非一(one)種新的(of)薪酬制度，而是(yes)一(one)種薪酬支付形式。 

       企業薪酬制度的(of)關鍵是(yes)對企業薪酬支付基礎的(of)确認、測量和(and)定價（這(this)裏使用(use)的(of)是(yes)狹義概念）。目前，薪酬支付基礎包括崗位、能力和(and)績效，基于(At)此産生(born)了(Got it)最基本的(of)三類薪酬制度，基于(At)崗位的(of)薪酬制度、基于(At)能力的(of)薪酬制度和(and)基于(At)績效的(of)薪酬制度；進一(one)步，薪酬支付基礎之間并非是(yes)相互排斥的(of)，進而出(out)現了(Got it)以(by)某一(one)薪酬支付基礎爲(for)主、其他(he)爲(for)補充的(of)複合型的(of)薪酬制度。正是(yes)從這(this)個(indivual)意義上(superior)看，薪點制并沒有提出(out)新的(of)薪酬支付基礎。而薪點制則是(yes)在(exist)上(superior)述狹義薪酬制度基礎上(superior)，提出(out)了(Got it)新的(of)薪酬支付方式。這(this)種方式的(of)主要(want)特點在(exist)于(At)：将傳統的(of)崗位薪酬标準絕對額形式變爲(for)相對點數，根據當期經營結果（如銷售額、利潤等指标）核定點值，從而使員工薪酬與企業經營結果更緊密地(land)結合起來(Come)。例如：根據曆年統計結果，合理确定工資總額占銷售額的(of)某一(one)比例，按照每月銷售額核定當月薪酬總額，按照企業員工總薪點數核定薪點值，進一(one)步根據員工績效确定其個(indivual)體薪酬實發額。基本過程如下： 

        薪酬總額 = 銷售額  薪酬總額占銷售額比例 

        薪 點 值 = 薪酬總額   員工總薪點數 

        員工薪酬實發額 = 員工薪點數  薪點值（固定部分比例 + 浮動部分比例 × 員工績效考核分數/100） 

       【薪點制如何增強薪酬彈性】 

      從上(superior)述薪點制描述中可以(by)發現，員工薪酬是(yes)随着企業銷售額的(of)變化而變化的(of)：員工薪酬實發額不(No)僅取決于(At)其個(indivual)體績效，還取決于(At)薪點值，而薪點值則是(yes)與企業銷售額等當期經營指标挂鈎的(of)；這(this)樣，銷售額的(of)變動可以(by)直接傳導到(arrive)員工薪酬上(superior)去。企業銷售額是(yes)不(No)斷變化的(of)，而員工薪點值也随之變化。這(this)樣，相對于(At)絕對額形式的(of)薪酬标準更多僅随個(indivual)體績效變動的(of)情形，薪點值實際上(superior)拓展了(Got it)薪酬的(of)彈性，不(No)僅與個(indivual)體績效挂鈎，更主要(want)的(of)是(yes)企業整體績效。薪點制保證了(Got it)薪酬總額不(No)會突破企業人(people)工成本的(of)合理比例，因爲(for)薪酬總額是(yes)按照銷售額的(of)一(one)定比例核定的(of)這(this)一(one)比例是(yes)必須是(yes)根據企業若幹年的(of)統計數據，并參照行業一(one)般水平确定的(of)。 

      另一(one)方面，薪點制也保證了(Got it)員工能夠充分分享到(arrive)企業發展成果，因爲(for)企業最終經營效果會通過薪點值的(of)核算靈敏地(land)反映到(arrive)員工薪酬中去。 

      【薪點制基本操作(do)】 

      薪點制的(of)操作(do)主要(want)包括如下步驟： 

     （一(one)）确定崗位薪點标準 

      1、在(exist)崗位評價的(of)基礎上(superior)，确定崗位分級體系； 

      2、根據薪酬調查結果和(and)企業薪酬策略、支付能力，确定各等級崗位的(of)合理薪酬定位，得到(arrive)各等級薪酬中值和(and)薪酬差距； 

      3、确定各等級薪酬幅度，并根據重疊度做進一(one)步調整，從而得到(arrive)各等級上(superior)限和(and)下限。 

      4、将上(superior)述薪酬曲線轉化爲(for)薪酬标準表（該标準表還是(yes)絕對額形式的(of)）。 

      5、将薪酬标準表轉化爲(for)薪點表。一(one)般做法是(yes)：将最低等級薪酬标準作(do)爲(for)基數，核算爲(for)100點，進一(one)步核算其他(he)崗位等級薪點數。例如，最低等級薪酬标準爲(for)850元，将其作(do)爲(for)100點；如某等級爲(for)3400點，則其爲(for)400點。 

以(by)上(superior)1-4步與一(one)般的(of)薪酬設計過程完全相同，而第5步僅僅是(yes)将絕對額形式的(of)薪酬标準表轉化爲(for)薪點表。 

     （二）核定薪酬總額，根據曆史數據核定薪酬總額以(by)及薪酬總額占銷售額的(of)比例。當然，也可以(by)根據企業實際情況用(use)其他(he)反映企業總體經營效果的(of)指标來(Come)代替銷售額；比如，可以(by)采用(use)企業增加加值指标，即扣除生(born)産過程中消耗或轉移的(of)物質産品後的(of)餘額。 

    （三）核算薪點值，根據薪酬總額和(and)前述薪點表，重新核定薪點值，就是(yes)根據薪點表和(and)各崗位現在(exist)崗人(people)數核算出(out)企業總薪點，然後用(use)薪酬總額計算出(out)薪點值。當然，薪點值的(of)最終确定還必須綜合考慮市場薪酬水平、企業薪酬策略等因素。 

    （四）員工薪酬測算，接下來(Come)就利用(use)薪點值測算員工薪酬标準，并分析員工薪酬水平變動情況如果是(yes)設計薪酬改革以(by)及重新确定薪酬标準的(of)話，如果僅僅是(yes)将原薪酬标準表轉換爲(for)薪點表，一(one)般不(No)存在(exist)員工薪酬變動的(of)問題。 

      【實行薪點制的(of)注意事項】 

      （一(one)）合理确定薪酬總額，對于(At)大(big)多數企業來(Come)說，薪酬總額是(yes)一(one)個(indivual)雞生(born)蛋、蛋生(born)雞的(of)死循環，今年的(of)薪酬總額是(yes)在(exist)去年薪酬總額的(of)基礎上(superior)調整而來(Come)，去年的(of)總額則是(yes)根據前年确定的(of)要(want)跳出(out)這(this)個(indivual)死循環，就必須讓薪酬總額回歸到(arrive)本來(Come)的(of)含義，不(No)是(yes)自然形成，而是(yes)要(want)成本控制。上(superior)述指出(out)的(of)按照銷售額或增加值的(of)一(one)定比例進行核定即是(yes)如此。 

     （二）關注薪點值的(of)變動，增加薪酬彈性，實際上(superior)就是(yes)增強員工薪酬的(of)可變性，處于(At)成長期的(of)企業，銷售額持續增長，那麽薪酬總額與薪點值同步增長，這(this)就不(No)涉及員工接受的(of)問題；反之，企業銷售額不(No)斷下降，就可能遭遇員工的(of)激烈反彈。這(this)是(yes)企業希望通過薪點值得到(arrive)的(of)結果，但這(this)種結果也可能是(yes)破壞性的(of)。因此，可以(by)适度降低采用(use)薪點值核算薪酬的(of)比例，比如可将50%仍沿用(use)原絕對薪酬标準，另外50%采用(use)薪點制形式。 

    （三）相關法律問題，勞動報酬是(yes)勞動合同的(of)必備條款，而薪點制決定了(Got it)員工薪酬随銷售額變動而不(No)斷變動，因此在(exist)勞動合同中不(No)應約定具體數額，而是(yes)約定根據企業績效管理制度按照員工績效和(and)薪點值計發。 

      同時(hour)，企業還必須注意，在(exist)極端情況下按照薪點值計算員工薪酬可能低于(At)當地(land)最低工資，這(this)與勞動法顯然相悖，因此在(exist)員工提供正常勞動的(of)情況下，企業應當按照當地(land)最低工資支付員工報酬。