激勵是(yes)通過激發員工的(of)需要(want)、動機、欲望等，使其形成某種内在(exist)目标，并在(exist)追求這(this)一(one)目标的(of)過程中保持高昂的(of)情緒和(and)持續的(of)積極狀态。不(No)同于(At)管理所産生(born)的(of)被動的(of)行爲(for)，激勵所産生(born)的(of)行爲(for)則是(yes)主動的(of)、源源不(No)斷的(of)。因此，如何有效激勵員工是(yes)困擾很多企業的(of)問題，尤其是(yes)銷售、服務崗位，其态度、精神面貌等将直接影響顧客滿意度、銷售業績，但這(this)些因素很難完全通過管理實現，比如我(I)們(them)可以(by)要(want)求員工露出(out)八顆牙齒，但很難要(want)求員工真誠，激勵就顯得重要(want)了(Got it)。

        員工激勵的(of)方式有很多，而薪酬是(yes)其中最根本的(of)一(one)種，也是(yes)企業運用(use)最多的(of)方式。但是(yes)，影響薪酬激勵效果的(of)因素有很多，比如薪酬水平、薪酬結構、績效衡量因素等，如果這(this)些因素設置不(No)當，可能形成錯誤的(of)引導，薪酬的(of)激勵作(do)用(use)難以(by)實現，甚至形成負面引導。

        營業員薪酬設計常見問題

        1）方案複雜，員工看不(No)懂：筆者曾遇到(arrive)不(No)少企業的(of)薪酬方案異常複雜，如果不(No)經詳細講解，一(one)般人(people)看不(No)懂，而在(exist)進行員工訪談過程中，大(big)部分員工對于(At)自己的(of)薪酬是(yes)如何計算的(of)也不(No)甚了(Got it)解。

        2）平均分配，積極性不(No)高：企業爲(for)了(Got it)避免員工之間相互争搶客人(people)，門店班組内績效平均分配，員工之間倒是(yes)一(one)團和(and)氣，但門店員工之間競争力不(No)足，勞動産出(out)較低。

        3）導向偏差，産生(born)負面影響：企業爲(for)了(Got it)讓員工多賣高毛品種、自營品種，對這(this)些商品給予較高的(of)提成，而對于(At)一(one)些常用(use)品種、吸客品種等不(No)提成或者提成較少，最後導緻員工隻賣高毛利商品，對平價商品進行攔截。

        4）目标不(No)當，激勵性不(No)足：一(one)些企業根據目标完成情況決定績效工資發放額度，但目标又定得比較高，大(big)部分人(people)員都完不(No)成，反而影響員工積極性。

        5）構成太多，分散注意力：企業缺乏系統的(of)薪酬規劃，采取打補丁的(of)方式解決薪酬公平性問題，于(At)是(yes)，薪酬構成中名目繁多，員工甚至都搞不(No)清每一(one)項是(yes)如何來(Come)的(of)，加之數額不(No)大(big)，激勵的(of)作(do)用(use)也不(No)明顯。

        實際上(superior)，每一(one)種薪酬模式都有其明确的(of)導向性，企業在(exist)設計、實施薪酬方案時(hour)，應當可以(by)預見該薪酬制度出(out)台後，員工可能出(out)現什麽樣的(of)行爲(for)反應。比如，如果公司隻針對高毛商品提成，那麽極有可能會出(out)現過度推銷高毛商品。

        通過薪酬激勵員工積極性，營業員薪酬應至少考慮下列幾個(indivual)方面：

        一(one)、确定薪酬結構：薪酬結構是(yes)指“決定企業員工薪酬的(of)依據是(yes)什麽”。基本薪酬結構主要(want)有三種，即崗位工資制、技能工資制、績效工資制。 崗位工資制主要(want)根據工作(do)責任、專業技能要(want)求、勞動強度、工作(do)環境确定薪酬水平；技能工資制則根據員工所具備技能水平确定薪酬水平；績效工資制則主要(want)根據員工的(of)績效确定總體工資水平。在(exist)實際運用(use)中，通常根據崗位特點不(No)同，将集中薪酬體系進行有機組合，比如職位工資或者技能工資制中拿出(out)一(one)部分與績效挂鈎。就營業員而言，可以(by)考慮三者融合，基本工資按照崗位确定，通過星級員工補貼體現技能的(of)差異，根據業績決定績效工資。

         二、确定薪酬水平：在(exist)确定薪酬水平時(hour)，需要(want)考慮外部競争力、内部公平性及激勵性。

         一(one)）薪酬外部競争力：營業人(people)員流動性強、薪酬透明度比較高，而且可比人(people)群多，員工對于(At)公司薪酬水平競争力比較敏感，因此，在(exist)設計營業人(people)員薪酬時(hour)需要(want)考慮當地(land)市場的(of)薪酬水平；薪酬水平的(of)外部競争性策略主要(want)有四種：從薪酬競争角度來(Come)說，需要(want)綜合考慮企業在(exist)當地(land)的(of)地(land)位、企業的(of)薪酬戰略、企業優秀人(people)員流失情況。通常而言，對于(At)區域龍頭企業，其薪酬應該是(yes)領先，至少是(yes)持平的(of)，也就是(yes)說，應該比競争對手薪酬略高或者差不(No)多。當然，計算這(this)種薪酬可綜合考慮工作(do)時(hour)間、福利等全面回報。

        （二）薪酬内部公平性：營業人(people)員的(of)業績直觀可見，員工之間業績、薪酬都比較透明，很容易進行投入産出(out)比，如果大(big)家的(of)創造的(of)價值與獲得的(of)回報之間不(No)成正比，對于(At)薪酬的(of)滿意度就比較低。當然，對于(At)一(one)些輔助性工作(do)，如果大(big)家沒有進行平均分配，那麽對于(At)承擔相應工作(do)的(of)人(people)員，在(exist)衡量其價值貢獻時(hour)應當綜合考慮非業績因素。

         三、确定薪酬構成：薪酬構成是(yes)指薪酬總額中包含那些部分，營業員薪酬通常會包括幾個(indivual)部分：基本工資、績效工資、獎金、津補貼、福利等。薪酬不(No)同構成部分的(of)發放依據、所起作(do)用(use)是(yes)不(No)同的(of)，具體見下表：績效薪酬占總薪酬比例将對薪酬的(of)激勵性産生(born)中藥影響，如果在(exist)總體薪酬中，薪酬占比較低，基本旱澇保收，那麽薪酬的(of)激勵作(do)用(use)就不(No)明顯。營業員屬于(At)結果導向型，其浮動部分所占比例應當更高，通常不(No)低于(At)60%，一(one)般績效占比60%左右比較恰當。

         四、确定績效計算方式：績效工資計算依據也很關鍵，績效工資與個(indivual)人(people)業績相關性越強、關系越明顯，對個(indivual)人(people)激勵效果也就越好，營業員績效工資計算通常有以(by)下幾種類型。

        （一(one)）提成制，即根據銷售或者毛利進行提成，員工工資與業績直接相關，在(exist)具體操作(do)過程中，又細分爲(for)以(by)下幾種：

        總體提成，根據員工或者班組總體銷售額或者毛利額提成，這(this)種提成方式簡單、直接，容易計算，但是(yes)目标導向性不(No)強。

        分類提成，企業根據商品毛利水平将商品分爲(for)不(No)同的(of)等級，并對應不(No)同的(of)提成比例（無論以(by)銷售額或者毛利額，其本質意義差别不(No)大(big)）。按照提成的(of)方式，賣的(of)多提的(of)多，賣的(of)少提的(of)少，但企業目标壓力傳導機制失靈，舉個(indivual)極端例子來(Come)說，如果員工都是(yes)小富即安型的(of)，也不(No)追求賣太多，那企業目标很難完成。因此，對于(At)實行提成制的(of)，通常會對目标完成情況進行額外調節，一(one)種方式是(yes)直接乘以(by)目标完成率，應發績效工資=提成金額×【（目标完成率-1）×倍數+1】，可根據需要(want)進行适當放大(big)；除此之外，也可根據目标完成情況進行獎罰，或者對超額部分提成（超額利潤雙方分享也是(yes)這(this)樣一(one)種機制），激勵員工努力完成目标。還有一(one)種是(yes)根據完成情況采取不(No)同的(of)提成比例，比如未完成的(of)提成比例爲(for)8%，完成目标後提成比例爲(for)10%。需要(want)注意的(of)是(yes)，由于(At)大(big)小門店之間人(people)均産出(out)差别性，如果按照統一(one)的(of)提成标準，容易導緻大(big)小門店之間的(of)薪酬差距過大(big)，因此，往往會根據企業的(of)門店情況劃分兩到(arrive)三個(indivual)提成比例。

       （二）目标考核制，及根據個(indivual)人(people)（或班組）目标完成情況，決定實發績效工資水平，績效工資=績效工資基數×目标完成率。

采取目标考核方式的(of)企業，需要(want)明确不(No)同崗位的(of)績效工資基數以(by)及班組或個(indivual)人(people)當月的(of)目标，月底按照各自達成情況計算績效工資。當然，目标可以(by)是(yes)銷售或者毛利完成率，也可以(by)按照權重綜合考慮銷售、毛利、客品數等。

        五、确定績效工資分配方式

        無論是(yes)提成制還是(yes)目标考核制，都需要(want)解決一(one)個(indivual)問題：按照個(indivual)人(people)計算還是(yes)按照集體計算。在(exist)實際操作(do)中，兩種模式皆有。

分配方式體現了(Got it)企業的(of)文化導向，如果企業長期以(by)來(Come)形成的(of)文化導向是(yes)追求安穩、團隊導向，可以(by)采取按集體分配，如果文化導向是(yes)優勝劣汰，則應當選擇個(indivual)人(people)分配。按照個(indivual)人(people)分配的(of)企業，爲(for)避免團隊氛圍不(No)良而影響員工的(of)工作(do)滿意度，要(want)求企業設置相對公平的(of)機制，避免員工之間惡性競争，同時(hour)，店長還應當通過其他(he)形式進行團隊氛圍建設，并采取措施縮小員工之間的(of)能力差距。

        在(exist)實際操作(do)中，也可将兩者進行有機結合，比如，按個(indivual)人(people)分配的(of)企業，可以(by)拿出(out)一(one)定比例（比如20%）進行二次分配，二次分配關注日常工作(do)的(of)配合、店内公共事務履行等；按集體分配的(of)，也可以(by)拿出(out)一(one)定比例根據個(indivual)人(people)目标完成差異進行區分。員工薪酬看似簡單，但想要(want)真正激發員工的(of)積極性，還需要(want)根據企業的(of)實際情況，采取相應的(of)薪酬機制，才能實現想要(want)的(of)結果。