第一(one)坑：團隊中沒有大(big)家都信服的(of)老大(big)

企業的(of)股權架構設計，核心是(yes)老大(big)的(of)股權設計。老大(big)不(No)清晰，企業股權沒法分配。創業企業，要(want)麽一(one)開始就有清晰明确的(of)老大(big)，要(want)麽磨合出(out)一(one)個(indivual)老大(big)。很多公司的(of)股權戰争，緣于(At)老大(big)不(No)清晰。比如，真功夫。

企業有清晰明确的(of)老大(big)，并不(No)必然代表專制。蘋果、微軟、Google、BAT、小米……這(this)些互聯網企業都有清晰明确的(of)老大(big)。老大(big)不(No)控股時(hour)，這(this)些企業都通過AB股計劃、事業合夥人(people)制等确保老大(big)對公司的(of)控制力。創業團隊的(of)決策機制，可以(by)民主協商，但意見分歧時(hour)必須集中決策，一(one)錘定音。

在(exist)公司的(of)股東會與董事會層面，老大(big)隻有對公司有控制，公司才有主人(people)，才不(No)會淪爲(for)賭徒手裏不(No)斷轉售的(of)紙牌。

第二坑：隻有員工，沒有合夥人(people)

在(exist)過去，很多創始人(people)是(yes)一(one)人(people)包打天下。而在(exist)現在(exist)，新東方三駕馬車、騰訊五虎、阿裏巴巴十八羅漢……我(I)們(them)已經進入了(Got it)合夥創業的(of)新時(hour)代。創始人(people)單打獨鬥心力難支，合夥人(people)并肩兵團作(do)戰共進退才能勝出(out)。創始人(people)需要(want)尋找在(exist)産品、技術、運營或其它重要(want)領域可以(by)獨當一(one)面的(of)同盟軍。

“初創企業合夥人(people)的(of)重要(want)性勝過風口的(of)商業模式”，并不(No)爲(for)過。在(exist)實踐中，有很多創業者問如何做「員工」股權激勵，但很少有創業者問如何做「合夥人(people)」股權設計。

合夥創業，合夥人(people)既要(want)有軟的(of)交情，也要(want)有硬的(of)利益，才能長遠。隻講交情不(No)講利益，或隻講利益不(No)講交情，都是(yes)耍流氓。

第三坑：團隊完全按照出(out)資比例分配股權

如果把創業看成一(one)場遠距離拉力賽，賽車手最後可以(by)勝出(out)的(of)原因，至少包括跑道的(of)選擇、賽車手的(of)素質與跑車的(of)性能。跑車賴以(by)啓動的(of)那桶汽油，肯定不(No)是(yes)勝出(out)的(of)唯一(one)重要(want)因素。創業企業合夥人(people)的(of)早期出(out)資，就好比是(yes)那桶汽油。

在(exist)過去，如果公司啓動資金是(yes)100萬，出(out)資70萬的(of)股東即便不(No)參與創業，占股70%是(yes)常識；在(exist)現在(exist)，隻出(out)錢不(No)幹活的(of)股東“掏大(big)錢、占小股”已經成爲(for)常識。

在(exist)過去，股東分股權的(of)核心甚至唯一(one)依據是(yes)“出(out)多少錢”， 「錢」是(yes)最大(big)變量。在(exist)現在(exist)，「人(people)」是(yes)股權分配的(of)最大(big)變量。

我(I)們(them)見到(arrive)，很多創業企業的(of)股權分配，都是(yes)“時(hour)間的(of)錯位”：根據創業團隊當下的(of)貢獻，去分配公司未來(Come)的(of)利益。創業初期，不(No)好評估各自貢獻，創業團隊的(of)早期出(out)資就成了(Got it)評估團隊貢獻的(of)核心指标。這(this)導緻有錢但缺乏創業能力與創業心态的(of)合夥人(people)成了(Got it)公司大(big)股東，有創業能力與創業心态、但資金不(No)足的(of)合夥人(people)成了(Got it)創業小夥伴。

全職核心合夥人(people)團隊的(of)股權分爲(for)資金股與人(people)力股，資金股占小頭，人(people)力股要(want)占大(big)頭。

第四坑：沒有簽署合夥人(people)股權分配協議

許多創業公司容易出(out)現的(of)一(one)個(indivual)問題是(yes)在(exist)創業早期大(big)家一(one)起埋頭一(one)起拼，不(No)會考慮各自占多少股份和(and)怎麽獲取這(this)些股權，因爲(for)這(this)個(indivual)時(hour)候公司的(of)股權就是(yes)一(one)張空頭支票。

等到(arrive)公司的(of)錢景越來(Come)越清晰時(hour)，早期的(of)創始成員會越來(Come)越關心自己能夠獲取到(arrive)的(of)股份比例，而如果在(exist)這(this)個(indivual)時(hour)候再去讨論股權怎麽分，很容易導緻分配方式不(No)能滿足所有人(people)的(of)預期，導緻團隊出(out)現問題，影響公司的(of)發展。所以(by)，在(exist)創業早期就應該考慮好股權分配，簽署股權分配協議。

第五坑：合夥人(people)股權沒有退出(out)機制

沒有股權退出(out)機制，最容易讓創業合夥人(people)産生(born)股權紛。例如，有的(of)合夥人(people)早期出(out)資10萬，占有公司30%股權，由于(At)某種被動或者主動原因而辭職。

離職後，退出(out)合夥人(people)無論如何也不(No)同意退股，理由分充分：1. «公司法»中沒有規定，股東離職，錢也必退出(out)；2.公司章程也沒有規定；3.股東之間也沒有簽過何其他(he)協議約定。

面對這(this)樣的(of)情況，我(I)們(them)一(one)般建議：在(exist)企業初創時(hour)期，合夥人(people)的(of)股權分爲(for)資金股和(and)人(people)力股，資金股占小頭(一(one)般占10%-20%之間)，人(people)力股占大(big)頭(80%-90%之間）。人(people)力股至少要(want)與4年服務期限挂鈎，甚至與核心業績指标。

第六坑：外部投資人(people)對公司控股

對股權缺乏基本常識的(of)，不(No)僅僅是(yes)創業者，也包括大(big)量非專業機構的(of)投資人(people)。比如，我(I)們(them)看到(arrive)，有投資人(people)投70萬，創始人(people)投30萬，股權一(one)開始簡單、直接、高效、粗暴地(land)做成70：30。

外部投資人(people)控股存在(exist)很多問題，不(No)利于(At)公司的(of)長期發展。首先創始團隊沒有足夠的(of)工作(do)動力，感覺是(yes)在(exist)爲(for)别人(people)打工，其次沒有預留足夠股權利益空間吸引優秀的(of)合夥人(people)加入，最後這(this)類股權架構讓投資機構避而遠之，影響公司的(of)下一(one)步融資。

第七坑：沒有給未來(Come)員工預留股權

公司的(of)發展離不(No)開人(people)才，股權是(yes)吸引人(people)才加入的(of)重要(want)手段。創始人(people)最初分配股權時(hour)就應該預留一(one)部分股份放入股權池用(use)于(At)持續吸引人(people)才和(and)進行員工激勵。

原始創業股東按照商定的(of)比例分配剩下的(of)股份，股權池的(of)股份可以(by)由創始人(people)代持。

第八坑：選錯合夥人(people)

我(I)們(them)把股東分爲(for)這(this)麽幾種類型的(of)，并且對其怎麽進入合夥行列，提出(out)建議：

1、資源型股東，進入時(hour)，要(want)求對其可實現的(of)資源進行量化，與所占股份成正比；

2、資金型股東，即出(out)錢不(No)出(out)力型股東，原則是(yes)投大(big)錢，占小股；

3、技術型股東，需要(want)考核進入；

4、管理型股東，全職進入；5、顧問型股東，顧問量化，并占小股。