01、爲(for)什麽阿裏的(of)政委（HRBP），在(exist)組織影響力這(this)麽大(big)

初遇阿裏的(of)政委，最大(big)的(of)震撼會來(Come)自于(At)他(he)們(them)對于(At)業務的(of)了(Got it)解。政委往往在(exist)業務會議中，提出(out)非常專業的(of)、非常尖銳的(of)問題，前提是(yes)他(he)們(them)對業務的(of)深入了(Got it)解。在(exist)阿裏特色的(of)政委體系中，政委需要(want)站在(exist)業務團隊裏面，關注業務、關注人(people)，同時(hour)還需要(want)支持招聘、培訓、績效以(by)及各種流程性、事務性的(of)工作(do)。有個(indivual)非常有阿裏特色的(of)詞叫“混在(exist)一(one)起”，這(this)些HR整天整月整年地(land)和(and)業務混在(exist)一(one)起，自然會和(and)傳統HR有些不(No)同。

在(exist)阿裏呆過的(of)HR像業務人(people)員一(one)樣來(Come)運營自己的(of)HR工作(do)，圍繞業務現狀、圍繞戰略方向來(Come)落地(land)各種人(people)才策略和(and)組織策略。無論是(yes)做招聘、做績效、做人(people)才盤點，從來(Come)不(No)會因爲(for)理論上(superior)要(want)怎樣、專家建議怎樣而影響自己的(of)判斷，而是(yes)從業務、團隊和(and)手裏的(of)資源出(out)發，設計适合自身的(of)方式。正是(yes)這(this)些貼近業務、靈活主動的(of)政委紮根在(exist)業務一(one)線，才保證了(Got it)阿裏的(of)HR能夠緊貼業務提供有效的(of)組織保障，最終構建了(Got it)阿裏HR在(exist)業務、組織上(superior)的(of)影響力和(and)話語權。

02、阿裏的(of)HR是(yes)如何做到(arrive)，懂業務

早期的(of)政委大(big)部分是(yes)業務出(out)身，業務做什麽政委都很懂，這(this)個(indivual)時(hour)候對政委來(Come)說懂業務不(No)是(yes)什麽壓力。後面集團業務不(No)斷擴展，政委要(want)開始接手自己不(No)了(Got it)解的(of)新業務、新團隊，這(this)時(hour)才出(out)現“懂業務”的(of)需求。當時(hour)也沒有什麽套路，大(big)家用(use)的(of)都是(yes)一(one)些“笨方法”，但是(yes)很有效：

業務的(of)周會月會必須參加，會議下來(Come)大(big)量訪談，了(Got it)解團隊成員在(exist)做業務的(of)過程中遇到(arrive)的(of)困難、挑戰是(yes)什麽，需要(want)怎樣的(of)支持幫助，同時(hour)也要(want)了(Got it)解他(he)們(them)個(indivual)人(people)生(born)活中遇到(arrive)的(of)問題，對團隊的(of)狀态做到(arrive)心裏有數。2010年之後集團組織發展（OD）團隊引入了(Got it)六個(indivual)盒子診斷工具，從阿裏雲開始逐步推廣到(arrive)全集團，用(use)上(superior)工具之後政委的(of)工作(do)有了(Got it)很大(big)的(of)改變，從那之後大(big)多數政委在(exist)接手團隊之後都“不(No)管業務和(and)組織架構怎麽變,六個(indivual)盒子跑一(one)遍。”

業務怎麽樣？ 評估一(one)下盒子一(one)二三（目标、組織、流程）；團隊怎麽樣？ 評估一(one)下盒子四五六（激勵、幫助、管理）。

通過這(this)種簡單、系統的(of)工具，HR和(and)管理者之間構建了(Got it)一(one)個(indivual)相對統一(one)的(of)管理語言，業務發展不(No)順、狀态低迷的(of)時(hour)候，政委可以(by)比原來(Come)更快速、更有節奏地(land)了(Got it)解業務、組織，開展工作(do)。

03、懂業務還不(No)夠，幫業務才可以(by)

 之所以(by)阿裏的(of)HR有地(land)位，不(No)隻是(yes)“懂業務”，更多是(yes)他(he)們(them)也在(exist)通過各種方式在(exist)支持和(and)影響業務。那麽，爲(for)什麽政委體系能夠在(exist)業務線上(superior)紮根，早期的(of)政委功不(No)可沒，他(he)們(them)從業務骨幹轉型HR，在(exist)業務leader旁邊一(one)手抓團隊，一(one)手抓績效，有些甚至沖在(exist)前面跟業務。正是(yes)前期的(of)這(this)些努力，這(this)些業務的(of)改善提升，才讓政委體系得以(by)立足、紮根。現在(exist)的(of)政委不(No)用(use)像前輩們(them)那樣沖在(exist)前面，但是(yes)業務遇到(arrive)困難挑戰的(of)時(hour)候，政委會用(use)到(arrive)各種阿裏HR工具緊貼着夥伴們(them)給到(arrive)支持。

1. 阿裏HR的(of)工具

（1）業務共創+通混曬 —— 讓一(one)群人(people)變成一(one)個(indivual)團隊

一(one)群人(people)坐在(exist)一(one)片工位上(superior)，未必就是(yes)一(one)個(indivual)團隊，真正讓他(he)們(them)可以(by)産生(born)化學反應的(of)前提，是(yes)共同的(of)目标，共同的(of)願景。 在(exist)互聯網這(this)種複雜多變的(of)場景中，如何讓大(big)家能夠做到(arrive)“一(one)張圖、一(one)顆心、一(one)場仗” ，大(big)多數政委都會選擇業務共創+通混曬的(of)方式。共創，在(exist)阿裏是(yes)有特定含義的(of)詞，當初支付寶建立初期，來(Come)自互聯網和(and)來(Come)自銀行體系的(of)兩批人(people)一(one)直難以(by)合作(do)。互聯網出(out)身的(of)喜歡大(big)幹快上(superior)、金融出(out)身的(of)要(want)關注政策風險，都覺得對方沒道理。這(this)時(hour)支付寶的(of)政委求助OD團隊，引入了(Got it)共創會，讓兩類完全不(No)同的(of)人(people)可以(by)在(exist)一(one)個(indivual)場景中打開、溝通、探索共同的(of)目标，也正是(yes)這(this)次會議爲(for)之後的(of)快速發展奠定了(Got it)願景共識上(superior)的(of)基礎。而通混曬是(yes)一(one)個(indivual)土生(born)的(of)工具，在(exist)阿裏這(this)種生(born)态型的(of)組織中，不(No)僅需要(want)業務線單兵突進，更需要(want)背後的(of)火力支援和(and)戰術配合。如何讓這(this)種協作(do)自然地(land)發生(born)？ 阿裏的(of)HR選擇構建一(one)個(indivual)場景，讓大(big)家自己講出(out)來(Come)目标、行動、需要(want)的(of)支持，并且在(exist)政委的(of)引導下相互打通、相互配合，第一(one)次做就發現效果遠超預期，随後就成了(Got it)常态化的(of)戰略落地(land)工具。

（2）人(people)才盤點+三闆斧 —— 讓團隊“活”起來(Come)

每年五六月的(of)時(hour)候，政委就要(want)和(and)業務主管一(one)起開展人(people)才盤點，馬雲經常提到(arrive)“手裏有牌、心裏不(No)慌”，阿裏每年在(exist)戰略會之前必須把人(people)才盤點清楚，确保人(people)才梯隊和(and)業務發展是(yes)能夠匹配起來(Come)的(of)。同樣做盤點表、同樣做九宮格，阿裏的(of)人(people)才盤點最大(big)的(of)特色就是(yes)基于(At)業務戰略分析人(people)才情況，同時(hour)要(want)根據業務戰略來(Come)review當下的(of)人(people)才策略（選用(use)育留）。針對管理者，阿裏特别開發了(Got it)腿部、腰部、頭部三闆斧領導力發展項目，讓管理者可以(by)在(exist)真實問題、高壓場景下反複操練自己的(of)管理行爲(for)，不(No)隻是(yes)把理論變成行動，更要(want)變成本能。在(exist)這(this)個(indivual)過程中，政委更是(yes)全程陪伴，既要(want)前期搭好場子，還要(want)在(exist)過程中關注每個(indivual)個(indivual)體的(of)變化，及時(hour)給予輔導；還要(want)能夠在(exist)結束後持續跟進。 我(I)們(them)經常開玩笑的(of)說：“做一(one)次三闆斧，這(this)些管理者三天不(No)能睡，政委是(yes)一(one)個(indivual)月都睡不(No)好“。

2.  阿裏HR的(of)體系

阿裏之所以(by)能有這(this)麽多優秀的(of)政委，優秀的(of)業務夥伴，離不(No)開體系的(of)支撐。從時(hour)間線上(superior)看，阿裏的(of)HR體系不(No)是(yes)頂層設計出(out)來(Come)的(of)，本質上(superior)是(yes)每年業務上(superior)有什麽重點，HR體系就跟上(superior)去解決。初期的(of)績效、文化體系，中期政委體系，後期打造了(Got it)三闆斧和(and)集團OD體系，其實都是(yes)圍繞當時(hour)的(of)業務痛點在(exist)做，并不(No)斷沉澱和(and)完善。今天，這(this)個(indivual)體系已經能應對業務的(of)快速變化和(and)不(No)确定性，能夠提升團隊、個(indivual)人(people)、領導者的(of)能力，能夠爲(for)阿裏活102年提供體系化的(of)保證。所以(by)阿裏所謂的(of)強勢HR，是(yes)一(one)批又一(one)批沖在(exist)業務一(one)線，爲(for)集團HR打出(out)的(of)一(one)片天地(land)的(of)政委 ，同時(hour)也因爲(for)集團HR不(No)斷打造體系和(and)工具，才能讓政委不(No)斷提升，發揮出(out)更大(big)的(of)能量。可以(by)說，如果沒有集團HR提供的(of)這(this)些體系和(and)工具的(of)支持，阿裏的(of)政委是(yes)無法發揮這(this)麽大(big)能量的(of)，阿裏的(of)業務更不(No)會一(one)次次地(land)實現突破。