這(this)些年精細化管理開始深入人(people)心，企業老闆越來(Come)越重視績效考評，總希望通過引入科學的(of)績效考評機制來(Come)提高團隊的(of)戰鬥力。這(this)種想法本無可厚非，但是(yes)結果卻往往事與願違。在(exist)我(I)所了(Got it)解的(of)很多企業裏，都曾經被績效考評帶進死胡同，需要(want)費很大(big)的(of)力氣才能把他(he)們(them)“救出(out)來(Come)”，重新走上(superior)健康發展的(of)道路。究其原因主要(want)有兩個(indivual)：

        其一(one)，是(yes)大(big)家在(exist)沒有真正弄懂“績效考評”的(of)定義之前，就按照自己的(of)一(one)知半解盲目地(land)實施所謂的(of)科學考評；

        其二，是(yes)在(exist)“誤人(people)子弟”的(of)咨詢公司慫恿下，被理想化的(of)績效考評體系所誤導，可能提供績效考評體系的(of)咨詢公司自己都不(No)用(use)這(this)個(indivual)“藥方”，甚至完全是(yes)憑着想象、搬着書本知識炮制出(out)來(Come)的(of)。

        結果，貌似科學、公平、公正的(of)績效考評在(exist)實踐中走向了(Got it)反面，考評變成了(Got it)束縛員工的(of)枷鎖，最終讓很多老闆和(and)各級管理者失望。遺憾的(of)是(yes)老闆和(and)高管卻不(No)知道是(yes)哪裏出(out)了(Got it)問題！總以(by)爲(for)是(yes)自己的(of)團隊管理水平低，于(At)是(yes)陷入越努力越麻煩的(of)泥潭無力自拔。這(this)絕對不(No)是(yes)個(indivual)别現象，而是(yes)普遍現象，這(this)尤其值得大(big)家深思！

        爲(for)了(Got it)讓更多的(of)企業少走彎路，我(I)想從績效考評的(of)起點（原點）開始談。這(this)是(yes)西方企業的(of)管理哲學：當你迷路時(hour)請回到(arrive)原點。

        首先，我(I)們(them)來(Come)看看績效考評的(of)定義。28年前我(I)進入跨國(country)公司，每年我(I)的(of)頂頭上(superior)司都會給我(I)做一(one)份詳細的(of)表現評估（Performance Evaluation）。從字面上(superior)看，與目前大(big)家所說的(of)績效考評稍有差異（因爲(for)績和(and)效都是(yes)關注結果，即成績和(and)效果），我(I)們(them)那時(hour)側重的(of)是(yes)表現，既考評結果，也考評過程。

        換句話說，是(yes)根據每一(one)項工作(do)的(of)結果去評估員工的(of)表現，找出(out)背後的(of)原因，比如導緻某種結果背後的(of)思維方式、行爲(for)方式、工作(do)方法、工作(do)流程、判斷标準與溝通模式等是(yes)否正确。通過這(this)種方式去改變員工做事的(of)過程和(and)習慣，讓他(he)們(them)不(No)要(want)想當然地(land)做事，要(want)明白爲(for)什麽那麽做，知道如何才能達成更好的(of)結果。因爲(for)我(I)們(them)堅信隻要(want)過程正确，就一(one)定會有好的(of)結果，這(this)也是(yes)西方企業的(of)管理哲學，而管理科學和(and)管理體系一(one)定是(yes)基于(At)管理哲學去設計。

        其次，我(I)們(them)來(Come)談一(one)下實施表現評估（Performance Evaluation）的(of)目的(of)是(yes)什麽？老闆和(and)管理層必須先回答這(this)樣一(one)個(indivual)簡單的(of)問題：績效考評是(yes)爲(for)了(Got it)給員工帶來(Come)動力，還是(yes)爲(for)了(Got it)給員工施加壓力？這(this)是(yes)截然不(No)同的(of)兩種管理模式。

        如果是(yes)給員工帶來(Come)動力，那麽我(I)們(them)信奉的(of)理念就是(yes)：沒有滿意的(of)員工，就沒有滿意的(of)客戶；如果是(yes)給員工施加壓力，那麽大(big)家信奉的(of)理念就是(yes)：今天工作(do)不(No)努力，明天努力找工作(do)。所以(by)各位老闆和(and)高管一(one)定不(No)要(want)急于(At)引進各種績效考評體系，不(No)要(want)以(by)爲(for)隻要(want)引入績效考評體系，很多問題就會迎刃而解。就像很多企業迷信IT系統一(one)樣，總以(by)爲(for)隻要(want)把計算機系統建立起來(Come)，讓信息流動起來(Come)，困擾老闆的(of)很多問題就解決了(Got it)，抱着這(this)種想法做事的(of)人(people)往往都會失望。績效考評也好，IT系統也好，都是(yes)工具，決定其效果的(of)是(yes)使用(use)工具的(of)人(people)是(yes)否真的(of)理解了(Got it)其内涵。就拿我(I)曾經工作(do)過15年的(of)惠普公司爲(for)例，在(exist)2000年以(by)前，惠普公司一(one)直提倡“惠普之道”，踐行“惠普之道”。因爲(for)從上(superior)到(arrive)下大(big)家都非常認同“惠普之道”，那就是(yes)：公司相信每一(one)員工都有把工作(do)做好的(of)願望，隻要(want)公司提供一(one)個(indivual)合适的(of)舞台，員工必定全力以(by)赴。

        所以(by)“惠普之道”是(yes)一(one)種假定“人(people)性善”的(of)管理哲學，正是(yes)基于(At)這(this)種管理哲學，惠普的(of)表現評估（Performance Evaluation）就是(yes)爲(for)了(Got it)激發員工努力工作(do)的(of)動力。作(do)爲(for)一(one)名在(exist)惠普工作(do)過15年的(of)老員工，我(I)對此深有感觸，相信現在(exist)的(of)年輕人(people)（80後和(and)90後）也會像我(I)當初一(one)樣，喜歡在(exist)一(one)個(indivual)人(people)性化管理的(of)公司去施展自己的(of)才華，能得到(arrive)同事和(and)上(superior)司的(of)認可，能在(exist)一(one)個(indivual)向善的(of)環境中完善自己，提高自己。可惜的(of)是(yes)惠普在(exist)卡莉的(of)帶領下，一(one)步一(one)步地(land)背離了(Got it)“惠普之道”。用(use)很多記者的(of)話說：卡莉發動了(Got it)一(one)場浩浩蕩蕩的(of)“惠普文革”，把一(one)個(indivual)在(exist)《追求卓越》、《基業長青》、《從優秀到(arrive)卓越》這(this)三本書中當做最成功典範的(of)惠普公司帶進了(Got it)沼澤地(land)，難以(by)自拔。包括我(I)們(them)當初使用(use)的(of)表現評估（Performance Evaluation）表格和(and)模式也都被廢止了(Got it)，惠普開始追求短期業績，看重一(one)時(hour)的(of)結果，漸漸地(land)背離了(Got it)可持續發展的(of)道路。但是(yes)，惠普公司當年所提倡的(of)管理哲學，以(by)及當初與之配套的(of)管理科學、管理體系依然是(yes)非常先進的(of)，直到(arrive)今天很多國(country)内優秀的(of)企業還達不(No)到(arrive)這(this)樣的(of)水準。我(I)們(them)不(No)要(want)總是(yes)以(by)結果論英雄，不(No)要(want)總想着把當今世界上(superior)最優秀的(of)企業當做自己學習的(of)标杆，畢竟中國(country)企業與優秀跨國(country)公司在(exist)管理體系方面還有30年左右的(of)差距，所以(by)大(big)家一(one)定不(No)要(want)頭腦發熱，取得了(Got it)一(one)點點成就之後就飄飄然。中國(country)企業要(want)想走向世界、征服世界，就應當靜下心來(Come)好好學習30年前優秀跨國(country)公司剛剛進入中國(country)市場時(hour)的(of)做法。因爲(for)中國(country)企業今天所處的(of)發展階段、所遇到(arrive)的(of)許多問題，都可以(by)從30年前的(of)美國(country)企業中找到(arrive)對應，看看他(he)們(them)當初是(yes)怎麽解決問題的(of)，就知道我(I)們(them)今天的(of)問題該如何解決，這(this)樣做是(yes)一(one)種借力前行的(of)思維，可以(by)少走彎路，少繳學費。

        當然，學習别人(people)絕對不(No)是(yes)抄襲，而是(yes)借鑒。再是(yes)向誰學習？這(this)也是(yes)企業必須考慮的(of)問題。

        首先，一(one)家企業必須選擇與自己的(of)管理哲學一(one)緻的(of)學習對象，即雙方的(of)信仰是(yes)一(one)樣的(of)，理念是(yes)一(one)緻的(of)，這(this)樣才能門當戶對，不(No)出(out)現根本性的(of)矛盾；

        其次，是(yes)選擇有完整管理體系的(of)對象，即在(exist)管理哲學一(one)緻的(of)前提下，去學習那些已經上(superior)升到(arrive)理論的(of)管理體系，這(this)樣才能夠爲(for)我(I)所用(use)，科學地(land)複制；

        第三，是(yes)選擇行業特征基本一(one)緻的(of)管理實踐，即某些企業經過多年的(of)試驗證明行之有效的(of)最佳管理實踐，而不(No)能把某些成功企業的(of)經驗，或者某些企業家個(indivual)人(people)的(of)成功管理經驗拿過來(Come)就用(use)。

        大(big)家一(one)定要(want)懂得管理經驗必須上(superior)升到(arrive)管理實踐才有意義，而管理實踐唯有上(superior)升到(arrive)管理理論才能持久，才能跨行業應用(use)。遺憾的(of)是(yes)經過“文化大(big)革命”的(of)洗禮，中國(country)人(people)似乎已經形成了(Got it)一(one)種非黑即白式的(of)思維邏輯，漸漸地(land)失去了(Got it)反思和(and)質疑的(of)能力。如媒體說一(one)個(indivual)人(people)好，就什麽都好；說一(one)個(indivual)人(people)壞，就什麽都壞；某一(one)個(indivual)人(people)一(one)旦犯錯，就會說早在(exist)多少年之前就知道這(this)個(indivual)人(people)不(No)是(yes)好人(people)，并拿出(out)足夠的(of)事實作(do)爲(for)依據。其實，好人(people)有壞的(of)一(one)面，壞人(people)也有好的(of)一(one)面，沒有哪個(indivual)人(people)是(yes)黑白分明的(of)，大(big)家都是(yes)全彩的(of)，就看從哪個(indivual)角度去評判了(Got it)。而我(I)們(them)要(want)學習的(of)恰恰是(yes)各種人(people)好的(of)一(one)面，千萬不(No)要(want)聽說或知道哪家公司目前的(of)業績很好，就跟風式地(land)去學習、模仿，這(this)種急功近利的(of)心态會再次把企業帶入泥潭。看看最近媒體的(of)報道就不(No)難發現，一(one)大(big)批知名的(of)企業家和(and)高級經理人(people)排着隊去小米取經，類似的(of)一(one)幕18年前就曾經有過，那時(hour)大(big)家也排着隊去一(one)個(indivual)企業學習，那個(indivual)企業就是(yes)海爾。人(people)們(them)總是(yes)渴望從榜樣那裏取到(arrive)真經、拿到(arrive)靈丹妙藥。