我(I)們(them)正處于(At)一(one)個(indivual)以(by)不(No)确定性爲(for)特色的(of)時(hour)代，需要(want)新的(of)組織觀念和(and)實踐來(Come)應對。爲(for)了(Got it)在(exist)風雲變幻的(of)"新常态"下有效運作(do)，組織必須改變其設計、實施和(and)監控自身政策及程序的(of)方式。本文提供了(Got it)一(one)份創建動态規則的(of)路線圖——這(this)裏“動态規則”是(yes)指能夠通過協作(do)、實驗和(and)學習持續改變的(of)規則。

1、動态規則始于(At)正确的(of)思維模式

組織文化要(want)從偏重傳統規則轉爲(for)擁抱動态規則，其先決條件就是(yes)改變思維模式。如果思維模式一(one)成不(No)變，那麽創建動态規則所需的(of)其他(he)必要(want)舉措——提高規則制定環節的(of)員工參與度、快速實驗和(and)開展規則審計——就根本無從談起，即使強行啓動也無法順利推進。

傳統規則和(and)動态規則對應的(of)兩種思維模式在(exist)兩個(indivual)方面存在(exist)關鍵差異：一(one)是(yes)由誰參與制定和(and)改變規則；二是(yes)在(exist)定義規則的(of)成功時(hour)要(want)考慮哪些因素。

首先，傳統規則對應的(of)思維模式側重于(At)控制：管理者居高臨下吩咐員工該做什麽，監督員工遵守規則，并對不(No)守規則者予以(by)制裁。

傳統思維模式将高層管理者視爲(for)規則制定者，其行動獨立于(At)必須遵守規則的(of)人(people)群之外。在(exist)動态規則對應的(of)思維模式中，高層管理者以(by)協作(do)促進者的(of)身份，與員工一(one)起創建和(and)修改工作(do)要(want)求。管理者承認員工是(yes)各自領域的(of)專家，擁有管理人(people)員通常不(No)具備的(of)實操知識和(and)經驗。基于(At)這(this)種認知，管理者會邀請員工參與規則制定過程。

以(by)Valve軟件公司爲(for)例。這(this)家公司總部位于(At)美國(country)華盛頓州貝爾維尤，年收入數十億美元。公司領導層起初擔心員工的(of)工作(do)與生(born)活平衡出(out)現問題，考慮出(out)台加班禁令。如果按照傳統思維模式，他(he)們(them)隻需簡單地(land)頒布禁令并确保員工遵守即可。但是(yes)公司領導層沒有這(this)麽做，他(he)們(them)事先征詢了(Got it)員工意見，結果發現該禁令可能造成意想不(No)到(arrive)的(of)負面後果。

傳統規則和(and)動态規則在(exist)思維模式上(superior)的(of)第二個(indivual)差異在(exist)于(At)，秉承傳統思維的(of)規則制定者往往意識不(No)到(arrive)，甚至根本不(No)在(exist)乎他(he)們(them)的(of)規則對于(At)約束對象的(of)影響。反之，他(he)們(them)的(of)眼光狹隘地(land)聚焦于(At)規則要(want)求影響的(of)行爲(for)。隻要(want)這(this)些行爲(for)被塑造得符合期望，便可認定政策是(yes)成功的(of)。

相比之下，動态規則對應的(of)思維模式則是(yes)真正用(use)心了(Got it)解政策的(of)全部影響，包括潛在(exist)的(of)不(No)利後果。正是(yes)出(out)于(At)這(this)份用(use)心，Valve的(of)管理層才在(exist)出(out)台加班禁令之前先征詢員工的(of)意見。

員工反饋說，有時(hour)候爲(for)了(Got it)趕一(one)些重要(want)的(of)截止期限，加班是(yes)必要(want)的(of)。在(exist)這(this)種情況下，他(he)們(them)會覺得有責任超時(hour)工作(do)。然而，倘若新規則頒布實施，他(he)們(them)将被迫隐瞞自己的(of)行爲(for)。

組織領導者意識到(arrive)，發布禁令并不(No)能杜絕加班現象，隻會讓加班者承受更大(big)的(of)壓力，因爲(for)需要(want)加班的(of)員工還得偷偷摸摸地(land)違規幹活。Valve的(of)領導層沒有出(out)台新禁令，而是(yes)與員工合作(do)監控實際加班時(hour)長。雙方一(one)緻認爲(for)，有些加班是(yes)工作(do)所需，但是(yes)加班太多則表明工作(do)規劃不(No)當，需要(want)整改。

這(this)種協作(do)創建規則的(of)方法有助于(At)未雨綢缪，搶在(exist)問題出(out)現之前加以(by)預防。與一(one)線工作(do)人(people)員持續互動，可以(by)幫助像Valve這(this)樣的(of)公司在(exist)動蕩時(hour)期提高響應能力。

就像礦井中的(of)金絲雀一(one)樣，員工會最先感知環境迅速變化的(of)影響，尤其是(yes)當他(he)們(them)的(of)工作(do)遭受負面影響時(hour)。員工甚至可以(by)在(exist)新構想的(of)規則投入實施之前就預見到(arrive)相關問題。當員工受邀參與規則制定流程時(hour)，他(he)們(them)的(of)反饋可能催生(born)新政策，或者促使舊政策被修改甚至取消。

爲(for)了(Got it)轉向動态規則，領導者必須努力在(exist)整個(indivual)組織中傳播正确的(of)思維模式。然而，改變思維模式是(yes)很困難的(of)，在(exist)大(big)型官僚企業中尤其如此。領導者要(want)推動這(this)一(one)轉變需采取以(by)下三個(indivual)舉措：（1）提高規則制定環節的(of)員工參與度；（2）快速實驗；（3）開展規則審計。

2、提高規則制定環節的(of)員工參與度

許多公司都曾受益于(At)員工對組織戰略和(and)行動的(of)參與度提升。一(one)個(indivual)著名的(of)例子是(yes)：亞馬遜軟件工程師查理·沃德（Charlie Ward）通過亞馬遜内部通信系統中的(of)“意見箱”向管理層建言，提出(out)開展免費送貨服務。這(this)個(indivual)點子被采納後，發展成爲(for)今天的(of)“亞馬遜金牌服務”（Amazon Prime）。

如今業界普遍承認，員工參與是(yes)組織創新和(and)新産品開發計劃的(of)一(one)個(indivual)重要(want)方面。在(exist)組織規則的(of)設計和(and)管理上(superior)，加強員工參與也同樣關系重大(big)。邀請員工與管理人(people)員協同工作(do)的(of)過程中，透明度和(and)溝通至關重要(want)。

規則涉及兩個(indivual)方面：目的(of)（規則存在(exist)的(of)原因）和(and)要(want)求（爲(for)遵守規則必須做到(arrive)什麽）。太多時(hour)候，組織僅向員工粗略地(land)解釋規則存在(exist)的(of)目的(of)，而特别強調他(he)們(them)必須遵守的(of)種種要(want)求。

爲(for)創建動态規則，領導者需要(want)多下功夫向員工解釋規則的(of)目的(of)。換言之，領導者應該與員工分享大(big)局目标，可以(by)向他(he)們(them)解釋爲(for)什麽要(want)制定某項規則，規則提出(out)了(Got it)哪些要(want)求，以(by)及這(this)些要(want)求如何服務于(At)上(superior)述目的(of)。

通過與員工開誠布公地(land)講述整體形勢，領導者可以(by)認可員工爲(for)遵守規則付出(out)的(of)額外努力，激發員工更大(big)的(of)工作(do)熱情。這(this)個(indivual)過程的(of)另一(one)關鍵方面在(exist)于(At)，要(want)設法讓員工自由分享他(he)們(them)對規則的(of)看法，而不(No)必害怕遭受懲罰。很多員工對規則極其在(exist)意，因爲(for)他(he)們(them)的(of)日常工作(do)都是(yes)由相關規則塑造的(of)。

關于(At)組織的(of)政策、流程以(by)及如何改進，他(he)們(them)可能已經說過很多，但在(exist)傳統環境中，這(this)些意見表達往往是(yes)以(by)非正式的(of)方式——比如在(exist)休息室跟同事聊天，在(exist)家、在(exist)線或者在(exist)酒吧閑聊等。管理者應當主動邀請員工分享他(he)們(them)對規則的(of)看法。承認員工專業技能的(of)有用(use)性、邀請他(he)們(them)參與規則管理，能夠形成一(one)種良性循環，有助于(At)員工和(and)管理者共同制定越來(Come)越成功的(of)政策。當員工看到(arrive)自己的(of)意見得到(arrive)考慮和(and)采納，就會煥發更大(big)的(of)積極性，并且更有可能支持即将出(out)台的(of)動态規則。

在(exist)這(this)方面，谷歌對于(At)“心理安全感在(exist)團隊中的(of)關鍵作(do)用(use)”所做的(of)研究很能說明問題。該研究表明，當員工感到(arrive)自己可以(by)選擇冒險而沒有不(No)安全感或窘迫感時(hour)，他(he)們(them)就更有可能坦率表達内心想法，幫助所在(exist)團隊取得高績效。同樣，如果員工能夠自在(exist)地(land)向組織領導者說出(out)自己對規則的(of)看法和(and)擔憂，那麽他(he)們(them)就更有可能開誠布公地(land)分享自己的(of)見解。這(this)種心理安全感對于(At)領導者聽取來(Come)自組織内部不(No)同層級、職位、地(land)點和(and)背景的(of)多樣化聲音的(of)能力也至關重要(want)。通過上(superior)述做法，組織可以(by)從一(one)線獲得即時(hour)反饋，這(this)對于(At)動蕩時(hour)代的(of)組織适應能力具有決定性意義。

3、快速實驗

在(exist)動态環境中實施新規則，通常要(want)求組織行動敏捷。組織與其花費數月時(hour)間構建“完美”的(of)規則，不(No)如制定一(one)個(indivual)“足夠好”的(of)規則，迅速将其推出(out)，同時(hour)充分認識到(arrive)規則将随着時(hour)間的(of)推移不(No)斷更新和(and)改進。這(this)種快速實驗方法建立在(exist)軟件工程中快速原型設計或快速應用(use)開發的(of)成功基礎之上(superior)，它不(No)太重視規劃，而更注重調整适應過程。例如，可以(by)先從一(one)個(indivual)部門開始類似的(of)過程，作(do)爲(for)測試和(and)構建整個(indivual)組織基本規則的(of)“試驗田”。爲(for)了(Got it)說明快速實驗對于(At)高效創建動态規則的(of)重要(want)性，我(I)們(them)不(No)妨來(Come)看雅虎公司居家辦公政策失敗的(of)反面例子。

在(exist)2013年之前，雅虎與許多其他(he)科技公司一(one)樣，允許員工遠程辦公。

2012年7月~2017年6月擔任雅虎CEO的(of)瑪麗莎·梅耶爾（Marissa Mayer）最出(out)名的(of)舉動，或許就是(yes)出(out)台了(Got it)“禁止員工遠程辦公”這(this)個(indivual)臭名昭著的(of)政策，其表面說辭是(yes)，全體同僚聚集在(exist)辦公室工作(do)可以(by)增加溝通和(and)協作(do)。

許多員工感到(arrive)被出(out)賣了(Got it)，畢竟他(he)們(them)當初加入雅虎爲(for)的(of)就是(yes)可以(by)居家辦公。此後發生(born)的(of)種種，對雅虎公司來(Come)說不(No)啻于(At)一(one)場災難。最終，梅耶爾被《财富》（Fortune）雜志評爲(for)2016年最令人(people)失望的(of)領導者之一(one)，并于(At)2017年辭去CEO職務。假如雅虎對遠程辦公新規做過實驗，它本可以(by)獲知這(this)些規則對于(At)困擾公司多年的(of)協作(do)和(and)自主性挑戰将産生(born)怎樣的(of)影響。

4、開展規則審計

企業要(want)想轉向更動态的(of)運營方式，就應該對規則進行正式地(land)審計。财務審計嚴密審察組織的(of)财務狀況，規則審計則是(yes)審視公司現行政策，目的(of)是(yes)評估是(yes)否需要(want)更新現有規則以(by)适應組織當前所處的(of)環境。

鑒于(At)大(big)多數組織的(of)規則數量衆多，我(I)們(them)不(No)建議領導者逐條檢視所有規則。正确的(of)做法是(yes)，首先識别出(out)哪些規則對于(At)組織和(and)個(indivual)人(people)最具破壞性。理想情況下，組織可以(by)在(exist)系統和(and)個(indivual)人(people)兩個(indivual)層面上(superior)開展這(this)種評估。

在(exist)系統層面，組織可以(by)找到(arrive)一(one)些方法客觀評估組織的(of)合規負擔，比如填寫文書表格所花費的(of)時(hour)間；在(exist)個(indivual)人(people)層面，除客觀評估之外，還可以(by)輔以(by)問卷調查和(and)訪談等相對主觀的(of)評估方法。

例如，管理者可以(by)詢問員工哪三項規則對其工作(do)幹擾最大(big)。被多名員工指爲(for)有害的(of)規則，需要(want)做進一(one)步調查。

一(one)旦識别出(out)破壞性規則，管理者應當徹底審查每項規則的(of)目的(of)和(and)要(want)求。規則的(of)目的(of)理應明确而有用(use)。

當管理者發現某項規則的(of)目的(of)模糊不(No)清或已失去用(use)處，他(he)們(them)往往應當叫停該規則。有些時(hour)候，他(he)們(them)可能認爲(for)規則依然有用(use)，故而可以(by)選擇重新厘清目的(of)。

下一(one)步，管理者應當揭示遵守規則的(of)全部行爲(for)要(want)求，包括明示要(want)求和(and)可能沒有正式規定但在(exist)實踐中約定俗成的(of)默認要(want)求。随後，管理者和(and)員工應共同思考，這(this)些要(want)求實際上(superior)能在(exist)多大(big)程度上(superior)有助于(At)規則目的(of)的(of)達成。

例如，美國(country)運輸安全管理局在(exist)“9·11”恐怖襲擊之後頒布的(of)許多規則被諷刺爲(for)“安檢表演”——看上(superior)去很美，但是(yes)并未真正保障航空旅行安全，反而對旅客和(and)機場運營造成莫大(big)幹擾。倘若一(one)項政策具有破壞性，又無實際用(use)途，就應當被叫停。

如果一(one)項政策的(of)要(want)求具有破壞性，但是(yes)服務于(At)有益的(of)目的(of)，那麽管理者應将關注點轉向如何通過快速實驗降低破壞性。

管理者應當首先向員工解釋規則的(of)目的(of)，以(by)及規則要(want)求如何服務于(At)該目的(of)；接下來(Come)要(want)聽取員工的(of)反饋，并嘗試各種變通方法。管理者可能決定取消或更改某些要(want)求，以(by)減少規則的(of)破壞性或增強其有用(use)性。

他(he)們(them)應當持續評估這(this)些決定的(of)收益和(and)成本，即使在(exist)決定徹底取消某項規則之後也當如此。在(exist)規則變動期間，領導者必須始終與這(this)些政策所影響的(of)員工保持接觸。

在(exist)整個(indivual)規則審計過程中，領導者和(and)管理者應當格外注重學習心态——這(this)是(yes)創建動态規則必不(No)可少的(of)思維模式。管理者不(No)應命令員工必須遵循這(this)樣那樣的(of)做法，并告知他(he)們(them)會受到(arrive)監控以(by)确保遵守規則。

正确的(of)做法是(yes)，向員工解釋期望達成的(of)目标，并邀請員工幫助領導者了(Got it)解組織是(yes)否正在(exist)朝着這(this)個(indivual)目标邁進。要(want)鼓勵員工就政策造成的(of)影響分享反饋意見，并且強調該過程的(of)協作(do)屬性，通過這(this)種做法，有望構建一(one)套更有效的(of)組織規則。

規則審計可以(by)在(exist)組織内定期實施。在(exist)重大(big)組織轉型/環境轉變發生(born)前後，更是(yes)開展規則審計的(of)絕佳時(hour)機。例如，汽車制造巨頭戴姆勒（Daimler）近期啓動了(Got it)全面的(of)企業文化改革，以(by)支持利用(use)先進數字技術步入高度自動化運營的(of)企業轉型。

上(superior)述變革舉措的(of)主要(want)目标是(yes)培育新型思維模式，通過促進員工參與和(and)協作(do)來(Come)塑造組織的(of)敏捷性。

戴姆勒通過變革精簡了(Got it)組織政策和(and)流程，調整了(Got it)人(people)事制度，建立了(Got it)新的(of)工作(do)方法，凡此種種都旨在(exist)提高透明度、靈活性、開放性和(and)參與度。

當然，實施此類文化變革需要(want)花費多年工夫，然而戴姆勒在(exist)經過修訂的(of)政策和(and)流程中嵌入變革因子，爲(for)持續變革做好了(Got it)準備。正如該公司領導變革事務的(of)一(one)位負責人(people)所言：“整個(indivual)行業正經曆一(one)場變革，戴姆勒也在(exist)重新定義自我(I)的(of)過程中⋯⋯我(I)們(them)正在(exist)齊心協力，共同設計自己的(of)未來(Come)。”當組織擁有上(superior)下協作(do)的(of)心态，領導者和(and)員工共同緻力于(At)理解規則的(of)目的(of)、要(want)求和(and)全面影響，就更容易在(exist)動蕩時(hour)代獲得成功。

動态規則對應的(of)思維模式不(No)僅有助于(At)創建更有效的(of)規則，還能帶來(Come)更多益處。管理者和(and)員工之間的(of)關系會因此得到(arrive)改善：二者在(exist)舊的(of)規則實施環節中本屬對立關系，而在(exist)新的(of)模式下，他(he)們(them)變成了(Got it)共同尋求創建有效規則的(of)合作(do)夥伴。

領導者會發現，他(he)們(them)過去花在(exist)監督落實規則上(superior)的(of)時(hour)間可以(by)更好地(land)用(use)在(exist)其他(he)地(land)方。此外，在(exist)與員工的(of)對話中，他(he)們(them)可以(by)更透徹地(land)了(Got it)解工作(do)的(of)實際執行情況。

員工們(them)爲(for)政策的(of)制定和(and)修改做出(out)了(Got it)貢獻，會感到(arrive)自己更受重視和(and)賞識。他(he)們(them)将更有可能欣然接受并遵守規則，較少受到(arrive)規則的(of)傷害，并對組織抱有更高的(of)滿意度和(and)忠誠度。

最後，我(I)們(them)預計動态規則将增強組織預測和(and)應對環境變化的(of)能力。管理者和(and)員工通過實驗和(and)學習共同創建和(and)重構規則，将可塑性融入組織的(of)結構、流程和(and)實踐當中。

在(exist)當前似已成爲(for)新常态的(of)動蕩時(hour)期，這(this)種靈活性至關重要(want)。因爲(for)未來(Come)變化隻會越來(Come)越劇烈，越來(Come)越難以(by)預料，所以(by)創建了(Got it)動态規則的(of)組織能夠爲(for)明天做更充分的(of)準備。