管理人(people)員的(of)開發是(yes)企業塑造組織領導力的(of)關鍵，北大(big)縱橫在(exist)以(by)往的(of)咨詢實踐中，總結出(out)了(Got it)“1238”的(of)開發模式，即一(one)個(indivual)标準、兩個(indivual)通路、三大(big)開發模塊、八大(big)開發機制。

【一(one)個(indivual)标準】一(one)個(indivual)标準：勝任力标準及與之相匹配的(of)測評标準。

【兩條通路】兩條通路：職業通道體系、繼任梯隊體系

職業通道體系：爲(for)員工鋪設出(out)各種可能的(of)發展路徑，擴展員工的(of)發展選擇權，同時(hour)，理順組織内部員工發展的(of)規則，有利于(At)引導員工發展方向和(and)秩序。

繼任梯隊體系：建立管理人(people)員的(of)後備機制，形成管理人(people)才的(of)内部供給能力，并使培養資源更有序、分層次地(land)進行配置。

上(superior)述兩條通路，将通過管理幹部的(of)職業生(born)涯規劃管理實現合并。

【三大(big)開發模塊】三大(big)開發模塊：培訓、開發型人(people)際關系、工作(do)經驗拓展

不(No)同于(At)單一(one)的(of)領導力開發，“全方位領導力開發”從領導力模型的(of)豐富内涵出(out)發，從多個(indivual)維度構建培訓學習體系、職業規劃、職業輔導、輪崗實踐等多種開發手段，并整合成爲(for)全面、全程、多維的(of)領導力開發體系，從多個(indivual)角度、以(by)多種形式提升經理人(people)的(of)領導力。

(1)培訓：培訓課程模塊是(yes)幹部開發體系的(of)基石，奠定了(Got it)整個(indivual)體系的(of)脈絡和(and)節奏，也是(yes)企業開展幹部開發工作(do)的(of)着力點和(and)歸宿點。圍繞管理幹部的(of)勝任力模型，構建完善的(of)培訓課程體系，形成領導力開發體系的(of)基石;同時(hour)，“實踐性”是(yes)整個(indivual)開發體系貫徹始終的(of)鮮明特征，通過行動學習、實踐演練、人(people)際開發、崗位輪換等多種形式，使開發活動“走出(out)培訓課堂、回歸實際工作(do)”。行動學習是(yes)一(one)種全新的(of)培訓實施方式，它是(yes)一(one)個(indivual)以(by)完成預定的(of)工作(do)爲(for)目的(of)、在(exist)同事的(of)支持下持續不(No)斷的(of)反思與學習的(of)過程。行動學習是(yes)通過行動進行學習，行動學習中，參加者通過解決工作(do)中遇到(arrive)的(of)實際問題，反思他(he)們(them)自己的(of)經驗，相互學習和(and)提高。行動學習最重要(want)的(of)方面是(yes)行動與學習兩者的(of)關系。通過對過去行動的(of)反思，人(people)們(them)對外部世界和(and)自己會有清晰的(of)認識，同時(hour)，通過對學習的(of)反思，人(people)們(them)可以(by)構建自己将來(Come)的(of)行動。

基本模式：參與者在(exist)真實的(of)實踐中處理真實的(of)問題;參與者形成穩定的(of)學習小組;每一(one)個(indivual)小組定期舉行會議;所有問題均涉及參與者自身工作(do)中的(of)真實問題;學習過程中需要(want)小組成員的(of)互相支持;學習是(yes)反應、質疑、推測和(and)駁斥的(of)過程;形成解決方案并采取行動,解決實質上(superior)的(of)問題;在(exist)整個(indivual)學習過程小組成員反饋和(and)評價自身行動的(of)變化。

(2)開發型人(people)際關系：是(yes)指在(exist)組織内部促進和(and)培育有利于(At)員工生(born)涯發展的(of)人(people)際關系。通過與組織内部有經驗的(of)同事(包括上(superior)司)之間的(of)互動來(Come)開發自身的(of)技能，增加與各類知識、經驗、技能。

基本模式：運用(use)各種增強人(people)際交往的(of)活動給予參與者更多與上(superior)級、其他(he)同級甚至外部相關人(people)員進行經驗、知識的(of)分享交流，達到(arrive)關系建立、知識、經驗獲取的(of)目的(of)。

(3)經驗拓展：指通過工作(do)責任在(exist)空間(如地(land)域)、範圍的(of)變化、擴大(big)等方式增加領導人(people)相關工作(do)、領導經驗，使其獲得領導技能的(of)提升同時(hour)做好進一(one)步發展到(arrive)更高層級的(of)準備，也是(yes)企業培養接班人(people)的(of)有效手段。

基本模式：根據參與者的(of)個(indivual)人(people)經曆、發展潛力，通過有目的(of)的(of)工作(do)調動、崗位輪換、挂職、代職等各種方式使其豐富經驗、承擔更多的(of)責任，獲得經驗的(of)拓展。

【八大(big)開發機制】

(1)後備接班人(people)機制：對關鍵崗位具有高潛質的(of)人(people)才持續關注，并提供體系化的(of)培訓開發規劃。

(2)職業生(born)涯規劃：根據經理人(people)的(of)特長、興趣結合企業發展進行的(of)個(indivual)人(people)職業發展通道、目标規劃。

(3)内部導師制：将處于(At)低層的(of)管理者和(and)與自己無直線管理關系的(of)較高層管理者進行配對，由他(he)們(them)幫助職級較低的(of)管理者提升自身的(of)領導力。

(4)外部顧問制：引入外部專家資源，爲(for)高級管理人(people)員實現提升提供保障，實現内外部學習資源的(of)互動。

(5)崗位輪換：有計劃的(of)按照大(big)體确定的(of)期限，讓管理人(people)員輪換擔任若幹種不(No)同工作(do)的(of)做法，從而達到(arrive)考察員工的(of)适應性和(and)開發員工多種能力的(of)目的(of)。

(6)挂副職：部門正職任職前，可在(exist)同崗位或相關崗位挂副職鍛煉。

(7)内部咨詢小組：培養對象每年必須參與一(one)個(indivual)以(by)上(superior)的(of)項目;組織一(one)次沙龍(專題研讨)。

(8)内部競聘：分批次、分步驟地(land)對管理崗位進行公開競聘，在(exist)同一(one)個(indivual)标準下公開競争。