杜拉克關于(At)時(hour)間管理問題，有着非常精辟的(of)論述。我(I)們(them)可以(by)透過杜氏論述，了(Got it)解時(hour)間管理的(of)主要(want)内容：
　　  關于(At)管理者任務的(of)許多讨論，都建議從做好自己工作(do)的(of)計劃開始。這(this)種說法顯然是(yes)有道理的(of)。糟糕的(of)是(yes)，管理者的(of)工作(do)計劃很少發生(born)作(do)用(use)。有效的(of)管理者不(No)是(yes)從他(he)們(them)的(of)任務開始，而是(yes)從他(he)們(them)的(of)時(hour)間開始。然後，他(he)們(them)嘗試管理他(he)們(them)的(of)時(hour)間，減少用(use)于(At)非生(born)産性需求方面的(of)時(hour)間。最後，他(he)們(them)盡可能地(land)把“分散的(of)”時(hour)間，集中成爲(for)整段時(hour)間。這(this)個(indivual)過程可以(by)分成以(by)下三個(indivual)步驟：記錄時(hour)間、管理時(hour)間、集中時(hour)間。
　　 一(one)、 對管理者的(of)時(hour)間需求
　　 管理者經常受到(arrive)各種壓力，把時(hour)間花在(exist)一(one)些非生(born)産性的(of)活動上(superior)，白白浪費時(hour)間。任何一(one)個(indivual)管理者，不(No)論他(he)是(yes)不(No)是(yes)經理，總有許多時(hour)間用(use)在(exist)那些毫無貢獻的(of)工作(do)上(superior)。他(he)在(exist)組織中的(of)地(land)位越高，組織對他(he)的(of)時(hour)間需求就越大(big)。每一(one)個(indivual)知識工作(do)者，特别是(yes)每一(one)個(indivual)管理者，要(want)想有效，就需要(want)設法把時(hour)間安排成整段利用(use)。如果把時(hour)間分割零星使用(use)，即使總時(hour)數相同，時(hour)間還是(yes)覺得不(No)夠用(use)。特别是(yes)同别人(people)共同工作(do)時(hour)，更需要(want)考慮時(hour)間的(of)利用(use)問題，當然這(this)是(yes)管理者工作(do)的(of)中心任務。知識工作(do)者要(want)想取得成果和(and)成績，必須重視整個(indivual)組織的(of)成果和(and)成績的(of)目标，這(this)就是(yes)說，他(he)還得勻出(out)時(hour)間來(Come)，把他(he)的(of)視線由工作(do)轉到(arrive)成果上(superior)，由他(he)的(of)專業轉到(arrive)可以(by)出(out)成績的(of)外界環境上(superior)。組織本身的(of)需求，人(people)事問題的(of)需求，以(by)及創新變革的(of)時(hour)間的(of)需求，日益要(want)求管理者重視管理好他(he)們(them)的(of)時(hour)間，但是(yes)，管理者如果不(No)首先了(Got it)解自己的(of)時(hour)間用(use)到(arrive)什麽地(land)方去了(Got it)，也就不(No)能管理好他(he)們(them)的(of)時(hour)間。
　　 二、 時(hour)間判斷
　　 要(want)提高管理者的(of)工作(do)有效性，第一(one)步就是(yes)要(want)記錄實際利用(use)的(of)時(hour)間。許多有效的(of)管理者經常保持這(this)樣一(one)份時(hour)間記錄簿，而且每月定期地(land)拿出(out)來(Come)查閱，或者至少，以(by)三至四星期爲(for)一(one)個(indivual)記錄時(hour)間段，一(one)年内記錄兩三個(indivual)時(hour)間段。有了(Got it)這(this)樣的(of)時(hour)間記錄簿，他(he)們(them)便可以(by)重新考慮和(and)安排他(he)們(them)的(of)時(hour)程表。這(this)樣經過六個(indivual)月以(by)後，他(he)們(them)往往發現，時(hour)間都浪費在(exist)一(one)些瑣事上(superior)。第二步是(yes)要(want)做到(arrive)系統地(land)管理時(hour)間，我(I)們(them)必須發現那些非生(born)産性的(of)浪費時(hour)間的(of)活動，并且盡可能地(land)取消這(this)類活動，這(this)就要(want)求向自己提出(out)三個(indivual)判斷性的(of)問題：
　　 1．首先應該認定和(and)排除哪些是(yes)根本沒有必要(want)去做的(of)事，哪些事做了(Got it)純粹不(No)過是(yes)浪費時(hour)間，不(No)會有任何成效。
　　 2．其次的(of)問題是(yes)：在(exist)我(I)的(of)時(hour)間記錄簿上(superior)所記載的(of)那些活動中，哪些活動是(yes)可以(by)請别人(people)辦，照樣可以(by)做得好的(of)。
　　 3．浪費時(hour)間的(of)重要(want)因素，大(big)都是(yes)管理者本身可以(by)控制和(and)消除的(of)。否則，那就是(yes)管理者自己在(exist)浪費别人(people)的(of)時(hour)間。
　　 三、 消除時(hour)間浪費
　　 上(superior)面介紹的(of)關于(At)浪費時(hour)間的(of)三種判斷性問題，對每個(indivual)管理者都是(yes)有一(one)定作(do)用(use)的(of)。也是(yes)每一(one)個(indivual)知識工作(do)者和(and)管理者應該反躬自問的(of)問題。但管理者的(of)時(hour)間的(of)浪費有時(hour)是(yes)由管理不(No)善和(and)組織缺陷所造成的(of)。管理不(No)善會浪費每個(indivual)人(people)的(of)時(hour)間，尤其是(yes)浪費管理者的(of)時(hour)間。
　　 1．首要(want)的(of)是(yes)先要(want)确定哪些是(yes)由于(At)沒有規章制度和(and)缺少遠見所造成的(of)浪費，其中最明顯的(of)症狀就是(yes)機構中反複出(out)現的(of)同樣的(of)“危機”。
　　 2．時(hour)間的(of)浪費是(yes)由于(At)人(people)員過多。人(people)員過多有一(one)個(indivual)較可靠的(of)征兆。那就是(yes)，如果某一(one)單位的(of)高級領導，特别是(yes)主管人(people)員需要(want)花一(one)部分（哪怕是(yes)十分之一(one)）的(of)時(hour)間，來(Come)處理人(people)際關系，處理糾葛和(and)摩擦，處理裁決争執和(and)協作(do)等等，那麽，這(this)個(indivual)單位的(of)人(people)員肯定是(yes)過多了(Got it)。
　　 3．另一(one)個(indivual)常見的(of)時(hour)間浪費的(of)原因，是(yes)組織不(No)健全，其特征是(yes)會議太多。一(one)般來(Come)說，一(one)個(indivual)管理者，絕不(No)能讓會議占去他(he)的(of)主要(want)時(hour)間。會議太多，就表明職務結構不(No)善和(and)組織部門設置不(No)當，會議太多還表明，本來(Come)是(yes)一(one)項工作(do)，或一(one)個(indivual)部門就可完成的(of)工作(do)，卻被分爲(for)幾項工作(do)或分散到(arrive)幾個(indivual)部門裏去了(Got it)。這(this)同時(hour)也說明職責不(No)清，因而不(No)能将信息傳達到(arrive)真正需要(want)它的(of)人(people)員手中。
　　 4．最後項時(hour)間浪費的(of)因素是(yes)信息不(No)靈。同樣普遍的(of)是(yes)，信息錯誤傳遞，它的(of)後果更爲(for)嚴重。
　　 四、 掌握自己自由支配的(of)時(hour)間
　　 管理者通過對自己時(hour)間的(of)記錄和(and)分析，然後去掌握它就能确定在(exist)主要(want)業務上(superior)，要(want)花多少時(hour)間，有多少時(hour)間可以(by)自由支配用(use)在(exist)貢獻較大(big)的(of)大(big)事上(superior)。因此，一(one)個(indivual)有效的(of)管理者一(one)定知道必須集中使用(use)他(he)的(of)自由時(hour)間，知道他(he)需要(want)整段的(of)時(hour)間，而零星片斷的(of)時(hour)間等于(At)沒有時(hour)間。所以(by)，時(hour)間管理的(of)最後一(one)個(indivual)步驟就是(yes)，将在(exist)正常情況下根據記錄和(and)分析時(hour)間所得知的(of)可以(by)由管理者自行掌握的(of)零散時(hour)間集中起來(Come)使用(use)。關于(At)怎樣集中使用(use)時(hour)間，有許多辦法，如有的(of)人(people)（通常是(yes)高級人(people)員），每星期在(exist)家裏工作(do)一(one)天。也有的(of)人(people)是(yes)有計劃地(land)安排好整個(indivual)業務工作(do)時(hour)間：将會議、批閱文件、研究問題等例行工作(do)安排在(exist)一(one)個(indivual)星期的(of)兩天集中處理（如在(exist)星期一(one)和(and)星期五），而其他(he)日子的(of)上(superior)午時(hour)間則固定下來(Come)，用(use)來(Come)處理工作(do)中的(of)重大(big)問題。另外一(one)種相當普遍的(of)方法就是(yes)，每天上(superior)午都安排一(one)段在(exist)家裏辦公的(of)時(hour)間。
　　 所有有效管理者對控制和(and)管理時(hour)間都會持之以(by)恒，他(he)們(them)不(No)僅支持記錄時(hour)間和(and)定期分析時(hour)間，還根據自己自由支配的(of)時(hour)間，對每一(one)項重大(big)工作(do)确定一(one)個(indivual)完成的(of)期限。“認識你自己”，這(this)是(yes)稱贊智者的(of)古老箴言，對于(At)凡人(people)則是(yes)太難做到(arrive)了(Got it)。但是(yes)，“認識你的(of)時(hour)間”，隻要(want)一(one)個(indivual)人(people)肯做，是(yes)能做到(arrive)的(of)，而且這(this)也是(yes)通向成功和(and)有效性之路。
        五、診斷和(and)分析自己的(of)時(hour)間
        企業管理者爲(for)了(Got it)有效地(land)利用(use)時(hour)間，建議用(use)以(by)下三條基本原則對自己的(of)時(hour)間進行診斷和(and)分析：
　　 １．診斷自己的(of)時(hour)間：診斷自己的(of)時(hour)間，目的(of)在(exist)于(At)知道自己的(of)時(hour)間是(yes)如何耗用(use)的(of)。爲(for)此，要(want)記錄時(hour)間的(of)耗用(use)情況。要(want)掌握用(use)精力最好的(of)時(hour)間幹最重要(want)的(of)事。精力最好的(of)時(hour)間，因人(people)而異。每個(indivual)人(people)都應該掌握自己的(of)生(born)活規律，把自己精力最充沛的(of)時(hour)間集中起來(Come)，專心去處理最費精力、最重要(want)的(of)工作(do)，否則，常會把最有效的(of)時(hour)間切割成無用(use)的(of)或者低效率的(of)零碎時(hour)間。
　　 2.分析無效的(of)時(hour)間：首先應該确定哪些事根本不(No)必做，哪些事做了(Got it)也是(yes)白費功夫。凡發現這(this)類事情，應立即停止這(this)項工作(do)；或者明确應該由别人(people)幹的(of)工作(do)，包括不(No)必由你幹，或别人(people)幹比你更合适的(of)，則交給别人(people)去幹。其次還要(want)檢查自己是(yes)否有浪費别人(people)時(hour)間的(of)行爲(for)，如有，也應立即停止。
　　 3．排除浪費的(of)時(hour)間：在(exist)日常生(born)産經營活動中産生(born)時(hour)間浪費的(of)原因很多，如一(one)個(indivual)單位的(of)制度不(No)健全、環節過多、信息不(No)靈、人(people)浮幹事、相互扯皮等等都會造成時(hour)間上(superior)的(of)驚人(people)浪費。時(hour)間畢竟是(yes)個(indivual)常數，人(people)的(of)精力總是(yes)有限的(of)，但隻要(want)領導者能夠遵循管理時(hour)間的(of)原則，便能提高管理工作(do)的(of)有效性，便能争取時(hour)間産生(born)巨大(big)的(of)經濟效益。
        六、非團隊集體的(of)工作(do)效率
        絕非所有的(of)集體均爲(for)團隊。團隊往往表現爲(for)價值取向的(of)一(one)緻性、默契與善意協調、互補作(do)用(use)、突破力強、效率高；團隊往往是(yes)非正式組織。而集體則常常是(yes)正式組織，可能構成團隊，也可不(No)構成團隊，或許其間矛盾重重。但我(I)們(them)不(No)能忽視集體的(of)存在(exist)及其意義，也不(No)能不(No)發揮它通常作(do)爲(for)正式組織的(of)作(do)用(use)。
　　 那麽如何保證非團隊集體的(of)工作(do)效率呢？ 控制好以(by)下四個(indivual)主要(want)因素應當能保證集體的(of)工作(do)效率：
　　 1、集體的(of)活動目的(of)。必須：（1）明确表述集體活動的(of)最終目标；（2）确定集體每一(one)成員的(of)具體任務，完成這(this)些任務應當保證達到(arrive)最終目的(of)；（3）爲(for)集體所有成員的(of)活動制定計劃（規定工作(do)量和(and)期限），使工作(do)人(people)員自己能監視自己的(of)活動，在(exist)必要(want)情況下調整工作(do)的(of)負載、強度和(and)進展速度。提出(out)任務和(and)編制工作(do)計劃及進度表時(hour)，應當吸收集體所有成員參加，因爲(for)已經證明，要(want)使人(people)們(them)對達到(arrive)目标有極大(big)興趣，應該讓他(he)們(them)參加拟定目标的(of)活動。
　　 2、集體每一(one)成員的(of)作(do)用(use)。必須明确每一(one)工作(do)人(people)員的(of)作(do)用(use)及其工作(do)内容。責任分配不(No)明确，把同一(one)任務交給幾個(indivual)工作(do)人(people)員，分配任務不(No)考慮工作(do)人(people)員的(of)能力，缺乏個(indivual)人(people)責任，所有這(this)些不(No)僅降低了(Got it)工作(do)效率，而且導緻産生(born)沖突局面。
　　 3、在(exist)工作(do)過程中的(of)交往。集體的(of)正式領導人(people)不(No)僅應當利用(use)業務上(superior)的(of)威信，而且應利用(use)人(people)們(them)對自己的(of)尊敬感，這(this)樣可以(by)保證有效地(land)完成他(he)的(of)指示和(and)排除對這(this)些指示的(of)不(No)同解釋（或者至少降到(arrive)最少）。職業上(superior)的(of)這(this)種相互信任感在(exist)集體成員的(of)關系中也是(yes)必須的(of)。這(this)一(one)切都應當促進工作(do)人(people)員的(of)交往效果，這(this)種效果對于(At)達到(arrive)最佳的(of)工作(do)目标是(yes)必須的(of)。
　　 4、集體成員間的(of)關系。這(this)裏指的(of)不(No)隻是(yes)職業上(superior)的(of)關系，而且是(yes)人(people)際關系，并且強調這(this)種關系存在(exist)于(At)相互聯系之中。
　　 除此之外，集體人(people)員遇有工作(do)領域以(by)外的(of)問題（如家庭問題等等）也影響工作(do)效率，所以(by)集體領導人(people)或集體中的(of)其他(he)成員也應該關心彼此的(of)生(born)活狀态，盡力幫助解決各自遇到(arrive)的(of)各種問題。這(this)一(one)點，是(yes)我(I)們(them)國(country)内企業的(of)長項，近年西方發達國(country)家的(of)企業組織觀點也在(exist)朝此靠攏。要(want)注意的(of)是(yes)：（1）不(No)要(want)否定我(I)們(them)以(by)前“關心他(he)人(people)”（包括“企業辦社會”）的(of)做法，認爲(for)是(yes)人(people)爲(for)增加集體負擔，也使非工作(do)的(of)關系和(and)事務複雜化；（2）要(want)實實在(exist)在(exist)地(land)幫助集體中的(of)他(he)人(people)解決非工作(do)的(of)、個(indivual)人(people)的(of)各種問題，不(No)要(want)成爲(for)内部政治的(of)手段，更不(No)要(want)存心窺探個(indivual)人(people)隐私、幹預個(indivual)人(people)生(born)活。
　　 集體成員之間存在(exist)相互依賴的(of)關系：一(one)方面，如果集體成員之間有良好的(of)合作(do)關系，那麽這(this)個(indivual)集體就能比較有效地(land)發揮職能作(do)用(use)，同時(hour)集體的(of)各種沖突明顯很少。另一(one)方面，考慮到(arrive)以(by)上(superior)所談到(arrive)的(of)因素，吸收新工作(do)人(people)員進入已在(exist)高效率地(land)工作(do)的(of)集休時(hour)，最好是(yes)整個(indivual)集體都參加讨論候選人(people)的(of)問題，然後，在(exist)接受候選者參加工作(do)後，不(No)僅要(want)向新的(of)合作(do)者介紹集體的(of)目标和(and)任務，而且應讓他(he)熟悉實踐中形成的(of)工作(do)和(and)交往關系（無論是(yes)職業上(superior)的(of)，還是(yes)人(people)際關系上(superior)的(of)），以(by)避免可能發生(born)的(of)沖突，而誤會和(and)不(No)十分了(Got it)解則往往是(yes)産生(born)沖突的(of)原因。
        七、有效性是(yes)可以(by)學會的(of)
        提到(arrive)管理，或者有關經營管理的(of)書籍通常都是(yes)講如何去管理别人(people)。但管理者如何管理自己，使自己的(of)工作(do)變得有效，似乎往往會遭遇漠視。管理者如果不(No)能管理自己，使自己的(of)工作(do)有效，就不(No)可能很好地(land)管理他(he)的(of)同事和(and)下屬。在(exist)很大(big)程度上(superior)，管理是(yes)靠以(by)身作(do)則，率先垂範，做出(out)榜樣。
　　企業裏傳統、文化、制度、行爲(for)和(and)風貌，以(by)及效率與業績，都要(want)通過管理者自身的(of)有效來(Come)實現和(and)表達。但管理者的(of)眼睛不(No)是(yes)盯着被管理者就是(yes)盯着被管理物，沒有先從自己着手觀察、思索和(and)實踐如何管理好自己。莫非管理自己是(yes)一(one)件非常不(No)容易的(of)事？是(yes)的(of)，但一(one)個(indivual)人(people)總歸是(yes)能夠管理自己的(of)。
　　杜拉克的(of)《有效管理者》是(yes)有關管理者管理好自己的(of)經典著作(do)。他(he)說：
　　——管理者的(of)責任是(yes)要(want)有效地(land)工作(do)。
　　——“有效（to effect）”和(and)“管理（to executive）”似乎可以(by)看作(do)是(yes)同義詞。
　　——管理者最重要(want)的(of)事，是(yes)力求把該做的(of)事做好。簡單地(land)說，就是(yes)做事要(want)有實效。
　　——智力、想象力和(and)知識都是(yes)我(I)們(them)基本的(of)資源，然而它們(them)本身所能達到(arrive)的(of)成果是(yes)極其有限的(of)，唯有“有效性”才能将這(this)些資源轉化爲(for)成果。
　　目前企業組織裏的(of)一(one)般情況是(yes)：有效性是(yes)一(one)個(indivual)組織中的(of)知識工作(do)者的(of)特殊技能。但是(yes)，真正具備這(this)種特殊技能的(of)知識者仍然爲(for)數很少。然而，今天企業組織裏又多由龐大(big)的(of)知識工作(do)者構成。
　　這(this)就是(yes)一(one)個(indivual)非常有意思的(of)問題：爲(for)什麽由知識工作(do)者構成的(of)組織，甚至有的(of)還在(exist)實踐“學習型組織”，而有效性卻非常不(No)容樂觀？這(this)裏所謂知識工作(do)者，是(yes)指用(use)頭腦而不(No)是(yes)憑體力和(and)手來(Come)工作(do)的(of)人(people)，或者受過教育，用(use)知識、理論和(and)概念來(Come)推動工作(do)人(people)。
　　接下來(Come)一(one)個(indivual)問題：什麽叫有效？隻有企業人(people)對組織做出(out)貢獻時(hour)，他(he)們(them)的(of)工作(do)才算有效。貢獻越大(big)，有效性越強。
　　按照杜拉克的(of)觀點，“在(exist)現代組織裏，如果每個(indivual)知識工作(do)者都是(yes)管理者。”——我(I)把這(this)是(yes)稱爲(for)“泛管理者理論”。當然，杜氏認爲(for)，“憑借他(he)們(them)的(of)職位或知識，對該組織負責并做出(out)貢獻，就能具體影響這(this)個(indivual)組織的(of)經營成果”，這(this)句話道出(out)他(he)表達的(of)本意。
　　反過來(Come)，杜拉克認爲(for)：對一(one)個(indivual)知識性的(of)組織來(Come)說，那些對專業做出(out)貢獻的(of)人(people)，把他(he)們(them)放在(exist)需要(want)擔負責任并能做出(out)決策和(and)具有職權的(of)崗位上(superior)，他(he)們(them)就是(yes)管理者。反而，許多經營管理人(people)員卻不(No)是(yes)管理者——他(he)們(them)隻不(No)過是(yes)别人(people)的(of)上(superior)司而已，他(he)們(them)對組織的(of)經營能力并不(No)發生(born)重大(big)的(of)影響。
　　所以(by)實際上(superior)，“泛管理者理論”把正在(exist)從事知識工作(do)的(of)經理人(people)員或專業人(people)員稱爲(for)“管理者”，是(yes)泛指那些指望用(use)他(he)們(them)的(of)職位或知識，在(exist)日常工作(do)中做出(out)影響整體工作(do)成果或對此決策的(of)人(people)。
　　管理者必須面對的(of)影響有效性的(of)現實情況。這(this)些現實情況是(yes)，既要(want)求他(he)工作(do)有效，又要(want)求他(he)用(use)工作(do)的(of)有效性去克服困難，取得成績。除非管理者的(of)工作(do)是(yes)有效的(of)，否則他(he)們(them)面對的(of)現實情況将迫使他(he)們(them)一(one)事無成。
　　組織裏的(of)管理者則處于(At)完全不(No)同的(of)地(land)位，他(he)們(them)還要(want)面對四種迫使他(he)們(them)工作(do)得既無效果又無成績的(of)現實情況：
　　1．時(hour)間屬于(At)别人(people)；
　　2．被迫陷于(At)事務堆中；
　　3．隻有當别人(people)利用(use)你所作(do)的(of)貢獻時(hour)，才稱有效；
　　4．最後，管理者在(exist)一(one)個(indivual)組織“内部”，而所有的(of)成果都來(Come)自外界。例如，企業的(of)成果隻産生(born)于(At)顧客，通過顧客購買企業生(born)産的(of)産品或服務的(of)意願，才能使企業的(of)成本和(and)付出(out)的(of)努力轉變爲(for)企業的(of)收入和(and)利潤。
　　這(this)四種現實情況，是(yes)管理者無法改變的(of)。而且這(this)四種現實情況是(yes)管理者存在(exist)的(of)必要(want)條件。但是(yes)必須清楚，隻有透過這(this)些不(No)可逾越的(of)情況，剔除無效、無成果，才爲(for)有效的(of)管理者。要(want)做到(arrive)這(this)一(one)點，隻有面對現實，努力學習做一(one)個(indivual)有效性的(of)人(people)。