前兩天，一(one)位朋友小蘇向我(I)吐槽她們(them)公司離職的(of)員工越來(Come)越多，很多優秀員工都離職了(Got it)，感覺待在(exist)公司無望，咨詢我(I)她要(want)不(No)要(want)離職。

先說說她們(them)公司的(of)基本情況——小蘇所在(exist)企業爲(for)一(one)家醫療器械銷售公司，公司目前規模五百人(people)。從公司成立至今，小蘇經曆了(Got it)企業的(of)初創期，快速成長期，到(arrive)現在(exist)的(of)成熟期。創立初期，公司四百人(people)，經過兩年的(of)發展，公司迅速擴張爲(for)八百多人(people)。招聘高峰期時(hour)，每月幾乎都有三四十人(people)入職。當時(hour)新研發的(of)醫療器械因高性能、低價格迅速占領市場，公司大(big)刀闊斧前進，員工士氣空前高漲。那時(hour)候很少有人(people)離職。

從2016年開始，銷量增長速度放緩，年度銷量目标的(of)完成變得很艱難。進入2017年，公司離職人(people)員突然多起來(Come)。連續幾個(indivual)月，公司的(of)銷售目标都遠遠沒有達到(arrive)目标。茶餘飯後，大(big)家讨論的(of)不(No)是(yes)産品，不(No)是(yes)銷量，而是(yes)哪個(indivual)部門的(of)誰誰又離職了(Got it)，互相吐糟工作(do)，吐槽領導，甚至宣揚公司要(want)倒閉了(Got it)。這(this)是(yes)很可怕的(of)，一(one)個(indivual)人(people)離職會影響身邊三個(indivual)人(people)産生(born)離職意向。負能量的(of)散播對公司的(of)團結和(and)穩定極其不(No)利。對公司将來(Come)發展的(of)不(No)信任和(and)不(No)确定導緻大(big)批員工離職。離職員工中，除了(Got it)平時(hour)考核成績較低的(of)人(people)，竟然還有很多考核優秀的(of)員工。一(one)時(hour)間，造成了(Got it)離職的(of)高峰。

在(exist)合理範圍内的(of)離職有助于(At)企業人(people)員的(of)流動，保證企業的(of)鮮活，但是(yes)像小蘇公司出(out)現的(of)“能者走、庸者留”的(of)病态離職現象該如何規避呢？我(I)曾經對另外一(one)家企業做過人(people)員離職調研，調研對象爲(for)2015年、2016年離職的(of)所有人(people)員，分析結果或許能夠幫我(I)們(them)找到(arrive)這(this)個(indivual)問題的(of)答案。

首先，進行離職訪談，挖掘離職原因。

進行離職訪談的(of)方法有兩種：面談法和(and)問卷法。面談法能夠體現公司對員工的(of)關懷，敞開心扉傾聽員工心聲以(by)及對企業的(of)建議，但是(yes)這(this)種方式往往得不(No)到(arrive)真實的(of)反饋。人(people)之将走，其言也善。問卷法就能克服這(this)個(indivual)問題，鼓勵員工坦誠相待。

問卷法在(exist)命題方面還有一(one)個(indivual)小技巧：第三方角度。比如，“您離職的(of)原因是(yes)什麽？”，可以(by)換成“您認爲(for)其他(he)員工不(No)離職的(of)主要(want)原因是(yes)什麽？”或者“您認爲(for)其他(he)員工離職的(of)原因是(yes)什麽？”

其次，對離職原因進行統計分析，提出(out)管理建議。

1：離職原因分析

結果分析：①員工離職原因提到(arrive)最多的(of)是(yes)個(indivual)人(people)職業發展。說明員工更多的(of)關注自身工作(do)能力的(of)提高和(and)發展，通過跳槽可以(by)有職務或薪酬的(of)提升。②員工離職原因排名第二的(of)是(yes)家庭原因。公司長期出(out)差員工較多，工作(do)時(hour)間緊，背負考核任務重，導緻缺乏時(hour)間照顧家人(people)。③薪酬福利不(No)滿意原因反饋較少，離職員工通常會避免說出(out)離職的(of)真正原因，導緻數據未能反應真實情況。④對現崗位不(No)滿意指現崗位職責不(No)明确、無人(people)進行崗位指導、工作(do)安排随意性、分配不(No)合理、與上(superior)級領導溝通不(No)暢以(by)及崗位影響個(indivual)人(people)職業發展等。

管理建議：①注重員工的(of)個(indivual)人(people)職業發展：爲(for)員工提供比較完善的(of)職業發展規劃，提供專業技能培訓，給員工更多挑戰新工作(do)的(of)機會，在(exist)橫向及縱向上(superior)拓寬員工的(of)職業發展空間；②優化薪酬、晉升體系：優化現有薪酬、晉升體系，給優秀的(of)人(people)才更多的(of)漲薪、晉升的(of)機會，減少核心人(people)才的(of)流失。

2：離職員工司齡分析

結果分析：①兩周内離職員工占比逐年降低：員工兩周内離職與的(of)入職溝通有關。從上(superior)表可看出(out)，員工在(exist)兩周内離職的(of)占比逐年降低，由此得出(out)人(people)員加強了(Got it)對新入職員工的(of)入職溝通，幫助新員工盡快融入新公司；同時(hour)，在(exist)新員工入職招聘過程中，嚴格把關，挑選最适合的(of)員工，降低員工流失率。

②三個(indivual)月内離職員工占比逐年降低：員工3個(indivual)月内離職與不(No)能适應工作(do)内容本身有關。從上(superior)表可看出(out)，員工在(exist)3個(indivual)月内離職的(of)占比大(big)幅降低。員工在(exist)試用(use)期内，已經适應了(Got it)工作(do)内容、工作(do)環境，員工的(of)表現也得到(arrive)了(Got it)領導的(of)初步認可。

③綜合15年16年數據，三個(indivual)月以(by)上(superior)一(one)年以(by)下離職員工占總離職人(people)數的(of)22.61%；經統計：2015年、2016年新入職員工當年離職人(people)數占當年新入職總人(people)數的(of)比例逐年降低，2015年比例爲(for)12.33%，2016年比例爲(for)4.92%。

④1年~3年之間離職占比最高：此階段員工離職主要(want)是(yes)對現崗位及企業文化不(No)滿。崗位職責不(No)清晰、工作(do)劃分不(No)均衡、任職資格與自身能力不(No)匹配等，導緻員工對現崗位工作(do)内容不(No)滿。此外，員工對工作(do)氛圍、上(superior)下級關系、公司戰略不(No)滿也會導緻離職。

⑤3年~5年之間離職員工：此階段員工積累了(Got it)豐富的(of)工作(do)經驗，容易産生(born)職業倦怠感，發展遇到(arrive)瓶頸，學習不(No)到(arrive)新知識和(and)技能，薪酬提升空間不(No)大(big)，員工通過跳槽尋求更高的(of)職位和(and)薪酬。此類員工離職給公司造成的(of)損失較大(big)。

⑥5年以(by)上(superior)離職員工：此階段員工積累了(Got it)豐富的(of)工作(do)經驗，有廣泛的(of)人(people)脈，忍耐力增強，工作(do)趨于(At)穩定，換工作(do)的(of)機會成本增加，故離職較少。

管理建議：①司齡爲(for)1年~3年的(of)員工——明确崗位職責：各部門需合理劃分各崗位員工工作(do)職責，保證工作(do)飽和(and)度均衡；同時(hour)，爲(for)員工提供定制化的(of)培訓，提高工作(do)技能。②司齡爲(for)3年~5年的(of)員工——設計合理的(of)職業發展通道，提供有競争力的(of)薪酬：根據不(No)同崗位員工需求，設計合理的(of)職業發展通道。

3：離職員工功績分析

員工績效等級從優秀到(arrive)不(No)合格分别爲(for)ABCDE。此項統計的(of)重要(want)性在(exist)于(At)分析是(yes)否有優秀員工離職及離職的(of)比例。

結果分析：①離職員工考核結果集中在(exist)CDE及未參與績效考核員工，考核爲(for)A和(and)B的(of)員工離職較少，整體符合淘汰規則。②考核爲(for)D和(and)E的(of)員工離職率逐年增加，公司的(of)淘汰機制發揮了(Got it)作(do)用(use)。

4：離職員工薪酬分析

此項分析在(exist)績效考核等級分析的(of)基數上(superior)更進一(one)步，分析離職員工在(exist)職期間工資增長情況。

結果分析：①工資漲幅爲(for)0的(of)員工占比最高：薪酬不(No)增漲或爲(for)員工離職主要(want)原因；②工資漲幅在(exist)10%以(by)上(superior)的(of)員工占比逐年上(superior)升。

經過分析，優秀員工在(exist)崗期間薪酬沒有得到(arrive)及時(hour)調整而離職，導緻公司人(people)才外流，給企業造成招聘壓力，增加招聘成本，是(yes)公司的(of)重大(big)損失。該走的(of)沒走，該留的(of)沒留。以(by)上(superior)分析給出(out)了(Got it)管理建議，據此提出(out)兩種切實可行的(of)操作(do)方法。

方法一(one)：做好人(people)才梳理，找準核心員工。

HR和(and)各部門負責人(people)進行溝通，找出(out)部門的(of)核心員工并進行備案。在(exist)績效考核以(by)及薪酬調整方面優先考慮，别讓優秀的(of)員工心涼。

方法二：制定薪酬曲線

合理的(of)薪酬曲線符合以(by)下條件：職級越高，薪酬越高，且職級越往上(superior)，薪酬的(of)差距越大(big)；所有員工的(of)薪酬點有規律且緊密的(of)排列在(exist)曲線周圍。若某員工的(of)薪酬點在(exist)曲線以(by)上(superior)，則表明這(this)個(indivual)職級的(of)員工工資偏高，反之則表明這(this)個(indivual)職級的(of)員工工資偏低。異常員工的(of)薪酬需要(want)重點關注，并調整到(arrive)合适薪酬。