長期以(by)來(Come)多數企業一(one)直被困在(exist)金字塔這(this)一(one)傳統的(of)模式中，但面對新時(hour)代新形勢，企業砸碎金字塔模式已成必然趨勢，這(this)不(No)僅是(yes)轉型的(of)需要(want)更是(yes)企業在(exist)未來(Come)生(born)存發展的(of)前提。那麽企業該如何打破金字塔模式，打破之後下一(one)步又該做什麽呢？北京大(big)學光華管理學院工商管理博士後穆勝環球人(people)力資源智庫（GHR）主辦的(of)2018中國(country)人(people)力資源趨勢峰會的(of)演講中給出(out)了(Got it)答案。

以(by)下是(yes)穆勝博士演講的(of)第一(one)部分：非常高興今天在(exist)上(superior)海與各位分享當下人(people)力資源管理比較熱門的(of)一(one)個(indivual)主題，我(I)認爲(for)也是(yes)當下人(people)力資源管理業界和(and)學界都沒有解決的(of)問題。我(I)帶來(Come)的(of)主題是(yes)《傳統組織撕裂，未來(Come)如何？》，其實對于(At)前半句各位都有足夠的(of)了(Got it)解，但對于(At)後半句，我(I)認爲(for)一(one)直以(by)來(Come)是(yes)處于(At)待定狀态的(of)，今天我(I)們(them)就給到(arrive)大(big)家一(one)些答案。我(I)自己其實是(yes)一(one)個(indivual)跨界人(people)，既有5、6個(indivual)學科的(of)知識背景，也有在(exist)學術、實踐和(and)咨詢之間的(of)不(No)同從業經曆。這(this)樣的(of)身份讓我(I)能夠用(use)有比較全面的(of)視角去看待商業現象。而我(I)目前最感興趣的(of)事情是(yes)在(exist)咨詢上(superior)，主要(want)是(yes)通過對企業和(and)企業家進行貼身輔導，用(use)我(I)的(of)方法論去推動他(he)們(them)快速成長。從2014年開始，我(I)就不(No)斷通過作(do)品的(of)出(out)版，讓各位體系化地(land)去了(Got it)解我(I)的(of)商業見解，這(this)些是(yes)我(I)這(this)些年來(Come)寫過的(of)一(one)些書，從商業模式到(arrive)組織管理，從人(people)力資源到(arrive)教練技術，應該是(yes)真的(of)比較“跨界”了(Got it)。我(I)想在(exist)座各位在(exist)環球人(people)力資源智庫的(of)課程和(and)媒體中都有聽過我(I)的(of)一(one)些觀點，我(I)也想在(exist)今天給各位帶來(Come)一(one)些不(No)同的(of)東西。今天隻講兩個(indivual)主題：

第一(one)，爲(for)什麽要(want)砸碎金字塔組織？金字塔的(of)組織模式到(arrive)現在(exist)存在(exist)了(Got it)很久很久了(Got it)，但爲(for)什麽要(want)砸碎它呢？我(I)們(them)不(No)是(yes)爲(for)了(Got it)轉型而轉型，一(one)定是(yes)爲(for)了(Got it)企業更好地(land)生(born)存發展。但很多大(big)談轉型的(of)人(people)并沒清楚自己的(of)目的(of)是(yes)什麽，把工具當做目的(of)，把口号當做方法，這(this)是(yes)錯誤的(of)。

第二，如何去砸碎它？如何去轉型？你把它碎了(Got it)之後，然後你要(want)怎麽做？如果你沒想到(arrive)下一(one)步做什麽，就跳出(out)去，你會掉到(arrive)“坑”裏。

01、各位不(No)妨跟我(I)進入一(one)個(indivual)比較宏大(big)的(of)主題，德國(country)的(of)存在(exist)主義哲學家海德格爾曾經提出(out)過一(one)個(indivual)命題：他(he)認爲(for)人(people)都是(yes)會死亡的(of)，唯一(one)不(No)同的(of)是(yes)不(No)知道你在(exist)哪一(one)天死亡，每個(indivual)人(people)都向死而生(born)，活出(out)生(born)命的(of)内涵。如果生(born)命都有這(this)樣一(one)個(indivual)注定輪回的(of)話，我(I)們(them)可以(by)想一(one)下，企業究竟會不(No)會進入這(this)樣一(one)個(indivual)“注定的(of)輪回”？反過來(Come)問：有永生(born)的(of)企業嗎？有沒有什麽樣的(of)企業能夠逃出(out)生(born)命的(of)輪回，永生(born)不(No)滅？

有人(people)說，要(want)有好産品。不(No)少在(exist)座的(of)人(people)都曾經是(yes)諾基亞的(of)用(use)戶，諾基亞曾經有多麽厲害，出(out)了(Got it)多麽多的(of)爆品，卻被蘋果後來(Come)定義的(of)“新手機”打敗。蘋果把手機定義爲(for)了(Got it)一(one)個(indivual)連接互聯網的(of)工具，把曾經的(of)爆款變成了(Got it)昔日的(of)黃花。

有人(people)說，要(want)有專利壁壘。專利這(this)個(indivual)東西不(No)是(yes)絕對靠譜的(of)，即使你現有專利，但其他(he)企業卻通過“逆向工程”的(of)方向去解析專利。更何況，有專利不(No)一(one)定有市場地(land)位。有一(one)家叫柯達的(of)企業，首先發行了(Got it)數碼相機技術，最後卻被自己的(of)這(this)項技術幹掉。所以(by)，專利不(No)是(yes)保障企業永生(born)不(No)變的(of)關鍵。

有人(people)說，在(exist)互聯網時(hour)代，如果擁有海量的(of)用(use)戶，一(one)定能夠永生(born)不(No)滅。你們(them)有沒有發現，我(I)們(them)原來(Come)在(exist)社交媒體上(superior)最多的(of)APP是(yes)什麽？是(yes)微博。到(arrive)後來(Come)變成了(Got it)微信，現在(exist)呢？流量是(yes)不(No)是(yes)進一(one)步被撕扯到(arrive)其他(he)的(of)平台？我(I)們(them)總在(exist)不(No)同的(of)APP入口上(superior)面遊離，沒有那個(indivual)是(yes)終點。沒有永遠的(of)用(use)戶忠誠，隻有不(No)斷變化的(of)用(use)戶偏好。

有人(people)說，有政策，政策是(yes)最保險的(of)東西。各位不(No)要(want)忘了(Got it)，在(exist)我(I)們(them)加入了(Got it)WTO之前，在(exist)中國(country)的(of)家電行業裏，政府爲(for)了(Got it)保護中國(country)本土産業的(of)發展，對國(country)外的(of)企業實施了(Got it)嚴格的(of)禁令，禁止國(country)外企業進入非生(born)産制造的(of)流通貿易環節。所以(by)，在(exist)80、90年代，國(country)外的(of)企業無法滲透到(arrive)我(I)們(them)消費終端，這(this)讓我(I)們(them)的(of)家電行業擁有了(Got it)十幾年的(of)“溫室環境”。雖然扶持了(Got it)一(one)批企業，這(this)也有很多沒有核心競争力的(of)企業在(exist)後來(Come)政策開放後（重新加入WTO）死亡。政策是(yes)會變的(of)。

有人(people)說，我(I)們(them)有好領導，我(I)們(them)的(of)企業帶頭人(people)無比偉大(big)光榮正确。甚至有人(people)告訴我(I)，我(I)們(them)的(of)企業“沒問題”，因爲(for)我(I)們(them)的(of)老闆“年富力強”。如果你覺得一(one)個(indivual)企業永生(born)不(No)變，憑借的(of)是(yes)一(one)個(indivual)人(people)的(of)英明的(of)話，我(I)隻能認爲(for)你在(exist)管理上(superior)還沒有把它搞懂。所以(by)這(this)些都是(yes)錯誤的(of)。

02、有很多的(of)學着進行過嘗試。20世紀70年代，湯姆·彼得斯在(exist)麥肯錫的(of)一(one)項名爲(for)“卓越企業研究”的(of)項目中脫穎而出(out)。1982年，他(he)出(out)版了(Got it)一(one)本作(do)品，叫《追求卓越：美國(country)管理最佳公司的(of)經驗》，到(arrive)在(exist)現在(exist)還是(yes)暢銷書。書中給出(out)了(Got it)極其簡單的(of)工具方法論，将所有的(of)企業成功的(of)秘訣甚至可以(by)說DNA層面的(of)東西歸結爲(for)8個(indivual)，包括關注自己的(of)強項、授權适宜、接近顧客等。但是(yes)湯姆·彼得斯馬上(superior)遭遇了(Got it)現實的(of)尴尬被“打臉” ，1982年被他(he)成爲(for)卓越企業的(of)樣本，後來(Come)大(big)多數的(of)表現卻很糟糕...德魯克說：“《追求卓越》讓管理變得簡單無比，似乎隻要(want)買幾本來(Come)放在(exist)枕頭底下，就可以(by)成功了(Got it)。”20世紀90年代，吉姆.柯林斯和(and)他(he)的(of)夥伴在(exist)斯坦福大(big)學爲(for)期6年的(of)一(one)次研究中，選取了(Got it)18個(indivual)在(exist)1950-1990年期間表現優異的(of)公司，包括福特、摩托羅拉、索尼和(and)惠普等，研究了(Got it)他(he)們(them)的(of)成功經驗，并于(At)1994年出(out)版了(Got it)經典的(of)《基業長青：企業永續經營的(of)準則》。書中揭示，好的(of)機制（組織、戰略、激勵等）、共同的(of)價值觀、本土成長的(of)人(people)才要(want)素等是(yes)這(this)些企業基業長青的(of)秘密。但時(hour)至今日，名單中有一(one)半以(by)上(superior)的(of)企業的(of)表現不(No)如道瓊斯工業指數，更有摩托羅拉這(this)樣曾經的(of)巨頭還被迫委身出(out)售，幾易買家。但是(yes)吉姆·柯林斯很聰明的(of)，他(he)馬上(superior)寫了(Got it)一(one)本書叫《再造卓越》，去研究這(this)些企業是(yes)怎麽變得平庸的(of)。所以(by)像我(I)們(them)這(this)種寫書的(of)，像我(I)們(them)這(this)種人(people)永遠有寫作(do)的(of)話題，還永遠能讓自己看起來(Come)很有道理。（全場大(big)笑）成功是(yes)一(one)個(indivual)“萬花筒”，成功是(yes)各有各的(of)原因，可能是(yes)技術、可能是(yes)資金、可能是(yes)關系、甚至可能是(yes)機遇（老天要(want)你發财）……如果你去研究成功的(of)話，很陷入一(one)個(indivual)邏輯，叫“倒果爲(for)因”。俗一(one)點的(of)話，成功了(Got it)狗屁都是(yes)管理，失敗了(Got it)管理就是(yes)狗屁。你是(yes)在(exist)假設成功的(of)企業所做的(of)都是(yes)對的(of)。這(this)好比向喬丹學足球，向老虎伍茲學網球。你可以(by)說，“反正都是(yes)球王”，但是(yes)這(this)個(indivual)“球”不(No)是(yes)那個(indivual)“球”。所以(by)，我(I)們(them)在(exist)研究成功的(of)方向上(superior)，越來(Come)越找不(No)到(arrive)真正成功的(of)鑰匙，我(I)們(them)被那些眩目的(of)企業所謂的(of)成功閃花了(Got it)眼。

那麽，我(I)們(them)應該關注什麽呢？我(I)的(of)答案是(yes)——研究失敗！各位記住，成功各有各的(of)不(No)同，而失敗一(one)定是(yes)觸犯了(Got it)事物本質的(of)邏輯。所以(by)我(I)認爲(for)研究失敗，才能夠日益接近事物的(of)真相。所以(by)，我(I)就做了(Got it)這(this)樣一(one)系列的(of)事情：第一(one)，研究失敗企業的(of)樣本，尋找到(arrive)失敗的(of)共同規律，即企業發展過程中那些“布好的(of)陷阱”；第二，尋找能夠突破這(this)些規律的(of)标杆企業樣本，把他(he)們(them)的(of)方法論總結爲(for)“模式”；第三，基于(At)這(this)些“模式”，去輔導成長中的(of)企業，驗證我(I)的(of)這(this)套方法論。如果驗證成功了(Got it)，我(I)們(them)就可能找到(arrive)了(Got it)企業真正的(of)“永生(born)之道”。

若幹年後，我(I)們(them)發現了(Got it)一(one)種企業失敗的(of)“共同規律”。我(I)發現，企業在(exist)成長的(of)過程中，随着時(hour)間的(of)推移，會呈現兩個(indivual)規律：

第一(one)，企業的(of)規模逐漸變大(big)，一(one)旦過了(Got it)一(one)個(indivual)拐點之後會呈現一(one)個(indivual)邊際遞增的(of)趨勢。

第二，企業在(exist)最初創業的(of)時(hour)候，總是(yes)最活力十足，但是(yes)随着企業的(of)發展，員工就會陷入一(one)種集體的(of)職業倦怠，出(out)現越來(Come)越嚴重的(of)“大(big)企業病”或“官僚主義”。

所有企業都會有一(one)個(indivual)組織活力大(big)于(At)官僚主義的(of)時(hour)期，我(I)把這(this)個(indivual)時(hour)期叫作(do)“車庫創業期”。說俗點，就是(yes)最初老闆創業的(of)時(hour)候，帶着幾個(indivual)合夥人(people)，一(one)塊昏天暗地(land)幹，吃着一(one)塊披薩，幹好一(one)個(indivual)企業。但當企業發展到(arrive)一(one)定時(hour)期，當官僚主義（帶來(Come)的(of)遠離市場、跑冒滴漏）形成的(of)損失大(big)于(At)了(Got it)企業規模增長帶來(Come)的(of)收益時(hour)，就會進入到(arrive)一(one)個(indivual)“後車庫創業期”，也就是(yes)進入衰敗。這(this)種衰敗的(of)時(hour)期，有的(of)企業财務數據還在(exist)一(one)直往上(superior)走。什麽原因呢？有的(of)是(yes)市場放量，放出(out)來(Come)的(of)慣性；有的(of)是(yes)企業規模形成的(of)進入壁壘……這(this)些企業都是(yes)在(exist)“帶病發展”，這(this)些虛假繁榮的(of)泡沫遲早被企業活力的(of)衰減所刺破。所以(by)，不(No)少企業越到(arrive)後面越大(big)，但卻會突然倒下，因爲(for)他(he)們(them)都逃不(No)出(out)上(superior)述的(of)規律。

具體老說，企業在(exist)這(this)個(indivual)過程當中，是(yes)被兩股力量殺死的(of)：

第一(one)是(yes)員工動不(No)起來(Come)，企業被自己弄死。員工不(No)再爲(for)企業的(of)經營結果負責，事情越做越少，企業進入了(Got it)“吃大(big)數”的(of)怪圈。說白了(Got it)，就是(yes)企業好，大(big)家看起來(Come)都有功勞；企業一(one)旦失敗了(Got it)，找不(No)到(arrive)任何一(one)個(indivual)人(people)爲(for)失敗負責。2010年左右，海爾收購了(Got it)日本的(of)三洋電氣。張瑞敏先生(born)說三洋的(of)研産銷幾個(indivual)部門，問誰應該爲(for)失敗負責，沒有任何一(one)個(indivual)部門覺得是(yes)自己的(of)責任，大(big)家都覺得完成了(Got it)上(superior)級交代的(of)任務。各位，你們(them)現在(exist)的(of)企業有沒有這(this)樣的(of)現象？大(big)家自己心裏應該很清楚。

第二，企業創新乏力，被環境殺死的(of)。所有的(of)人(people)不(No)僅不(No)承擔責任，不(No)去關注市場需要(want)什麽，即使聽見了(Got it)市場聲音也不(No)會動。我(I)曾經舉過一(one)個(indivual)例子，這(this)個(indivual)例子很形象，現在(exist)的(of)女孩注重保養，常有自己帶着溫水杯的(of)。假設溫水杯的(of)蓋子是(yes)塑料的(of)話，但這(this)個(indivual)生(born)産溫水杯的(of)企業通過與用(use)戶的(of)交互，發現如果把蓋子變成不(No)鏽鋼的(of)，會更好賣。請問：如果你們(them)在(exist)座的(of)各位是(yes)研發部門的(of)負責人(people)，你們(them)改不(No)改這(this)個(indivual)設計？願意修改設計的(of)，請舉個(indivual)手！（大(big)會現場很多人(people)舉手）我(I)真的(of)很欣慰，這(this)麽多的(of)會員都是(yes)充滿職業熱情的(of)人(people)，不(No)是(yes)職場老油條、老司機（全場大(big)笑）。但我(I)告訴你們(them)，在(exist)現實中99%的(of)人(people)都不(No)會改這(this)個(indivual)設計，爲(for)什麽呢？我(I)給你說三個(indivual)理由：

第一(one)，改了(Got it)設計之後會影響生(born)産，生(born)産部門會罵死你們(them)，因爲(for)它要(want)重新安排生(born)産的(of)工藝和(and)計劃。

第二，這(this)個(indivual)事做了(Got it)之後對你們(them)沒有什麽好處，多出(out)來(Come)的(of)銷量你們(them)不(No)可能分到(arrive)獎勵。

第三，你們(them)的(of)采購會罵死你們(them)，因爲(for)這(this)意味着你們(them)要(want)切換供應商。供應商和(and)我(I)們(them)是(yes)什麽關系？那是(yes)喝酒喝出(out)來(Come)的(of)兄弟，洗澡洗出(out)來(Come)的(of)哥們(them)（全場大(big)笑）。

所以(by)說一(one)條鏈條上(superior)所有人(people)利益格局都既定了(Got it)，沒有任何一(one)個(indivual)人(people)油動機去修改它。即使你發現了(Got it)市場的(of)聲音，也猶如屋子裏有一(one)頭大(big)象，所以(by)人(people)繞着走，假裝沒看見。這(this)就是(yes)大(big)企業病。企業随着規模越來(Come)越大(big)，分工越來(Come)越細，每個(indivual)人(people)越來(Come)越遠離市場，聽不(No)到(arrive)市場的(of)聲音，感知不(No)到(arrive)市場的(of)壓力。看似每個(indivual)人(people)井井有條，協作(do)有序。但是(yes)實際上(superior)每個(indivual)人(people)都不(No)一(one)定在(exist)盡力做事，做的(of)也不(No)一(one)定是(yes)市場需要(want)的(of)事，這(this)種企業的(of)覆滅就是(yes)必然的(of)。所有的(of)企業都逃不(No)出(out)這(this)個(indivual)規律！

03、我(I)們(them)現在(exist)的(of)組織模式是(yes)怎樣的(of)？大(big)多企業采用(use)的(of)組織模式是(yes)科層制，也叫金字塔組織。這(this)種組織模式清晰：一(one)是(yes)通過橫向的(of)分工形成不(No)同的(of)職能；一(one)個(indivual)是(yes)通過縱向的(of)授權，讓每個(indivual)層級上(superior)面擁有足夠的(of)責權利。這(this)樣就能形成一(one)個(indivual)井井有條的(of)協作(do)系統。但這(this)個(indivual)協作(do)系統會形成兩個(indivual)重要(want)的(of)問題：橫向分工形成的(of)部門牆；縱向授權形成的(of)隔熱層。

第一(one)個(indivual)叫部門牆。我(I)曾經給企業進行過職責梳理的(of)咨詢，你會發現，有些“交叉職責”很難定義是(yes)誰的(of)。而且，誰做了(Got it)第一(one)次，第二次、第三次永遠是(yes)你去做，人(people)家一(one)句話堵死你——“上(superior)次都是(yes)你們(them)做的(of)，爲(for)啥這(this)次不(No)做了(Got it)”。所以(by)，大(big)家的(of)最優策略選擇都是(yes)往後退一(one)步，中間就形成了(Got it)一(one)個(indivual)“部門牆”。

第二個(indivual)叫隔熱層。就是(yes)上(superior)級永遠不(No)給下級說清楚責權利的(of)邊界。爲(for)什麽上(superior)級不(No)把權授下去？因爲(for)迷戀權力。你們(them)在(exist)座各位有喜歡權力的(of)嗎？請舉手。（大(big)多觀衆不(No)舉手）呵呵，都是(yes)聖人(people)，都都不(No)喜歡權力？太虛僞了(Got it)。（觀衆大(big)笑）在(exist)這(this)種情況下，企業的(of)部門牆和(and)隔熱層會把所有人(people)劃分在(exist)一(one)個(indivual)個(indivual)“牢籠”中，大(big)家左右不(No)協調，上(superior)下不(No)協調。這(this)時(hour)候，企業會出(out)現三重現象：

一(one)是(yes)員工怨聲載道。每個(indivual)人(people)都埋怨自己權太小，利太少，責太大(big)；二是(yes)員工懷才不(No)遇。由于(At)責權利沒有說清楚，員工根本缺乏一(one)個(indivual)明确的(of)“賽道”，他(he)們(them)更像是(yes)賽道邊的(of)苛刻“看客”，每個(indivual)人(people)都對“該怎麽跑”滔滔不(No)絕；三是(yes)員工姿态很高。每個(indivual)人(people)都喜歡動口，“說觀點，表決心”，而一(one)旦要(want)做事情，沒有任何人(people)願意動手。你們(them)的(of)企業裏有這(this)樣的(of)現象嗎？大(big)家要(want)心裏都有數！

04、我(I)們(them)要(want)怎樣才能破解這(this)種困局呢？有人(people)說考核，根據部門的(of)職責設計考核指标，把指标壓下去，讓每個(indivual)人(people)帶着責任，就能促使他(he)們(them)主動協調，打破部門牆和(and)隔熱層。遺憾的(of)是(yes)，這(this)種理論上(superior)的(of)邏輯成立，在(exist)現實中是(yes)不(No)可能的(of)。你說這(this)句話的(of)時(hour)候，我(I)已經可以(by)肯定，其實你就沒有真正搞過績效考核。我(I)們(them)不(No)妨看看企業的(of)協作(do)模式。在(exist)企業很小的(of)時(hour)候，僅僅是(yes)研産銷等“經營職能”部門組成的(of)簡單鏈條，我(I)們(them)把這(this)個(indivual)狀态稱爲(for)工廠、作(do)坊、前店後廠。這(this)個(indivual)時(hour)候不(No)需要(want)太大(big)的(of)職能部門，說俗點，我(I)家小姨子就是(yes)财務，小舅子就是(yes)人(people)力。但是(yes)在(exist)企業變大(big)的(of)時(hour)候，生(born)産鏈變得更長，生(born)産線變得更加寬時(hour)，就需要(want)建立“後勤職能”部門，去幫助企業老闆做很多決策。這(this)時(hour)候會成立正規化的(of)财務、人(people)力、行政、戰略、質量等等一(one)系列的(of)部門。這(this)兩層一(one)相加就變成了(Got it)整個(indivual)企業的(of)各項職能。請問各位：在(exist)這(this)些模塊當中，最好評價是(yes)哪一(one)個(indivual)部門？（觀衆回答：銷售）很好，你們(them)都看出(out)來(Come)是(yes)銷售，爲(for)什麽？因爲(for)銷售是(yes)市場來(Come)評價的(of)，對不(No)對？所以(by)，在(exist)企業裏面topsales是(yes)特别有地(land)位的(of)存在(exist)，老闆都可以(by)讓他(he)幾分。因爲(for)人(people)家是(yes)“做生(born)意”的(of)，是(yes)把你的(of)産品轉化爲(for)貨币的(of)。除了(Got it)銷售，其他(he)任何一(one)個(indivual)職能模塊都不(No)好考核。因爲(for)沒有一(one)個(indivual)客觀的(of)評價标準。如果你是(yes)内部用(use)戶，你說人(people)家（協作(do)部門）做得不(No)好，但對不(No)起，就此一(one)家，别無他(he)處。你根本不(No)可能找到(arrive)替代者來(Come)形成“可置信威脅”，人(people)家就是(yes)壟斷的(of)，他(he)說啥就是(yes)啥。這(this)種不(No)叫内部供應鏈，更像是(yes)一(one)個(indivual)“供應棍”，因爲(for)每個(indivual)環節都不(No)可能被替換掉，上(superior)下遊都是(yes)鎖死的(of)。這(this)個(indivual)時(hour)候，評價的(of)标準就是(yes)領導。所以(by)，除了(Got it)銷售，所有職能的(of)最優策略選擇都是(yes)去讨好領導，企業内部就形成了(Got it)“官僚作(do)風”。隻要(want)你用(use)的(of)是(yes)科層制的(of)組織模式，你就逃不(No)出(out)這(this)個(indivual)規律。這(this)種讓人(people)絕望的(of)規律，讓我(I)們(them)思考如何進行組織轉型。近年來(Come)，在(exist)這(this)個(indivual)領域，有太多的(of)觀點，無數的(of)口号，包括平台化、扁平化、無邊界組織、去中心化、去權威化、自組織、小團隊作(do)戰……你們(them)聽過類似的(of)口号嗎？聽過好多是(yes)吧？（觀衆回答“對”）

我(I)把這(this)種狀态定義爲(for)16個(indivual)字：衆聲喧嘩，沒有定論，口号很大(big)，難以(by)落地(land)！

05、我(I)對組織轉型隻從三個(indivual)視角進行觀察：第一(one)個(indivual)視角是(yes)組織形态的(of)變化；第二個(indivual)視角是(yes)員工薪酬模式的(of)變化；第三個(indivual)是(yes)看職能部門定位的(of)變化，職能部門究竟是(yes)管管控的(of)，還是(yes)管賦能的(of)？我(I)們(them)選擇第三個(indivual)視角，但從職能部門的(of)規模變化來(Come)觀察。企業在(exist)初生(born)期（從0到(arrive)1）的(of)時(hour)候，就是(yes)一(one)個(indivual)工廠、作(do)坊、前店後廠。我(I)說了(Got it)，我(I)家的(of)小舅子就是(yes)我(I)的(of)财務，我(I)家小姨子就是(yes)我(I)的(of)人(people)力，職能部門規模很小，不(No)需要(want)太多的(of)管理。但是(yes)随着企業進入成熟期（從1到(arrive)n），你生(born)産系統越來(Come)越複雜，這(this)時(hour)候要(want)求建立秩序，企業會建立财務、人(people)力等等一(one)系列職能部門，職業部門規模會迅速往上(superior)走。但是(yes)你發現沒有，職能部越建越大(big)，企業越來(Come)越官僚。但這(this)時(hour)，企業會陷入一(one)個(indivual)“大(big)企業病”的(of)陷阱當中，很多企業爲(for)了(Got it)去除它的(of)官僚主義，願意把它的(of)職能部門砍得很薄很薄。以(by)萬科這(this)樣的(of)企業爲(for)例，幾千億級的(of)營收規模，但總部的(of)職能部門不(No)超過300人(people)，這(this)我(I)在(exist)2017年聽到(arrive)的(of)數據。他(he)們(them)認爲(for)職能部門越多，就會形成越多的(of)官僚氣。

成熟期是(yes)一(one)個(indivual)關鍵時(hour)期，如果企業能夠有效轉型爲(for)平台型組織，就能夠進入“井噴期”（從n 到(arrive)+∞），也就是(yes)成爲(for)“指數型的(of)組織”。但記住，前提是(yes)你能轉型爲(for)平台型組織，這(this)個(indivual)是(yes)很難的(of)。有些人(people)說了(Got it)，穆老師，我(I)的(of)企業還沒發展到(arrive)這(this)個(indivual)程度（規模），我(I)是(yes)不(No)是(yes)不(No)需要(want)轉型平台組織？我(I)告訴你，以(by)前這(this)可能是(yes)對的(of)，但在(exist)互聯網時(hour)代，這(this)是(yes)錯的(of)。我(I)發現的(of)規律是(yes)，大(big)量企業在(exist)初生(born)期就要(want)轉平台型組織。因爲(for)有三個(indivual)驅動力：第一(one)，用(use)戶的(of)消費升級，越來(Come)越多的(of)個(indivual)性化需求需要(want)被滿足，而且用(use)戶願意支付高溢價；第二，互聯網形成的(of)連接，這(this)讓企業連接各類資源成爲(for)了(Got it)可能；第三，資本助力，大(big)幹快上(superior)，他(he)們(them)願意幫助那些足夠靈活的(of)企業，讓他(he)們(them)整合資源形成各類的(of)解決方案，因爲(for)那裏有太大(big)的(of)利益空間。所以(by)，原來(Come)的(of)曲線形成了(Got it)一(one)個(indivual)“鲨魚鳍”，我(I)們(them)轉型平台型組織的(of)時(hour)間提前了(Got it)。所以(by)我(I)們(them)現在(exist)的(of)企業不(No)是(yes)你轉不(No)轉的(of)問題，是(yes)用(use)戶讓你轉。

06、職能部門未來(Come)的(of)宿命竟然就是(yes)要(want)被砍掉？這(this)讓人(people)唏噓。但他(he)們(them)的(of)地(land)位确實尴尬。華爲(for)的(of)任正非曾經有一(one)段半開玩笑的(of)話安慰财務部門，具體的(of)話記得不(No)太清楚了(Got it)，但大(big)概是(yes)這(this)個(indivual)意思：财務部，你們(them)在(exist)企業内部評價是(yes)不(No)太高，大(big)家覺得，一(one)線在(exist)打仗的(of)時(hour)候，你們(them)沒有起到(arrive)好的(of)作(do)用(use)，敵人(people)在(exist)的(of)時(hour)候不(No)給彈藥，敵人(people)走的(of)時(hour)候把彈藥送過去。但是(yes)不(No)要(want)傷心，不(No)要(want)難過，在(exist)你的(of)身後永遠有人(people)給你們(them)墊背，你們(them)永遠是(yes)企業内部評價的(of)倒數第二，倒數第一(one)永遠是(yes)人(people)力資源部嘛。（全場大(big)笑）但我(I)要(want)爲(for)人(people)力資源部等職能部門說幾句話，這(this)種尴尬實際上(superior)是(yes)必然的(of)，不(No)是(yes)你們(them)能解決的(of)。你們(them)企業是(yes)不(No)是(yes)都存在(exist)8個(indivual)字的(of)問題：一(one)管就死，一(one)放就亂？一(one)線需要(want)什麽的(of)職能部門？第一(one)，要(want)資源，要(want)一(one)個(indivual)人(people)給我(I)十個(indivual)人(people)，要(want)10萬塊，給我(I)100萬。第二，平時(hour)千萬别亂下規定，别管我(I)們(them)。第三，出(out)了(Got it)問題幫我(I)兜着。人(people)力資源部等後台職能部門需要(want)什麽樣的(of)一(one)線部門呢？一(one)句話來(Come)形容——“又聽話又靈活”。但雙方都是(yes)在(exist)YY一(one)個(indivual)對方，現實中根本不(No)可能存在(exist)。所以(by)，當遙控器掌握在(exist)人(people)力資源部等後台職能部門手中時(hour)，你們(them)會怎麽做？你們(them)更傾向于(At)“管”，還是(yes)更傾向于(At)“放”？我(I)們(them)不(No)是(yes)常說要(want)用(use)戶視角嗎？你們(them)的(of)用(use)戶是(yes)誰？（有觀衆回答“業務部門”）錯！老闆才是(yes)你們(them)的(of)用(use)戶！人(people)力資源部的(of)用(use)戶有且隻有一(one)個(indivual)——就是(yes)老闆！人(people)力資源的(of)職能有且僅有一(one)個(indivual)——就是(yes)推動經營。你們(them)會發現，一(one)線職能部門永遠是(yes)欲壑難填，隻有老闆才能公允評價你們(them)的(of)價值。 老闆心裏是(yes)想“管”還是(yes)想“放”呢？其實，任何一(one)個(indivual)老闆都更願意讓企業的(of)業務更在(exist)可控的(of)範圍内發展，他(he)甯願發展慢一(one)點兒也不(No)願意失控。好啦，我(I)們(them)洞悉老闆的(of)需求，按照老闆的(of)思路進行“管控”。但問題又來(Come)了(Got it)，這(this)必然影響一(one)線的(of)靈活性，耽誤打仗。于(At)是(yes)，老闆又會說“我(I)讓你們(them)管，沒讓你們(them)把人(people)家管死了(Got it)。”人(people)力資源部很尴尬呀，這(this)“夾闆氣”受的(of)。

各位記着，老闆永遠爲(for)成功負責，不(No)會爲(for)失敗負責，聽懂了(Got it)沒有？我(I)想說的(of)是(yes)，人(people)力資源部要(want)跳出(out)這(this)種“尴尬”和(and)“被甩鍋”，可能需要(want)“自殺重生(born)”。HR們(them)要(want)在(exist)這(this)條曲線上(superior)看懂的(of)規律是(yes)，轉型平台型組織後，大(big)量的(of)HR都會被推到(arrive)一(one)線做真正融入業務的(of)HRBP，隻有少量的(of)HR可以(by)留在(exist)總部。