在(exist)面臨全球化、高質量、高效率的(of)工作(do)系統挑戰中，培訓顯得更爲(for)重要(want)。培訓使員工的(of)知識、技能與态度明顯提高與改善，由此提高企業效益，獲得競争優勢。下面給大(big)家推薦4家企業的(of)經典員工升遷方法。

立邦中國(country) · 人(people)才“制造”

立邦作(do)爲(for)國(country)内塗料制造行業的(of)領導者，在(exist)人(people)才方面也在(exist)盡量“制造”出(out)更多符合公司快速發展需求的(of)可用(use)人(people)才。在(exist)人(people)才制造過程中，除了(Got it)專業技能培訓、管理技能培訓等單一(one)的(of)課程培訓方式外，還運用(use)輪崗鍛煉、行動學習、教練輔導等多樣化的(of)培訓發展方式來(Come)滿足公司的(of)人(people)才需求。

立邦中國(country)人(people)才培養最關鍵的(of)部分是(yes)項目實踐，就是(yes)要(want)看他(he)會不(No)會做、能不(No)能勝任。在(exist)立邦中國(country)看來(Come)，企業培養人(people)才的(of)重要(want)目标是(yes)提升員工的(of)技能，從而提高公司的(of)效率和(and)效益，比如立邦針對每一(one)類人(people)才的(of)專項培養計劃，其每項計劃的(of)名稱都能反映出(out)培養的(of)目的(of)性。立邦中國(country)實踐的(of)人(people)才“制造”項目計劃包括：

菁英計劃：針對公司一(one)線管理人(people)員（主任級）的(of)專項培訓項目。作(do)爲(for)未來(Come)經理級人(people)員的(of)儲備，按照不(No)同事業部或職能分工，分爲(for)DIY銷售、工程&重防腐銷售、技術菁英、功能菁英、生(born)産菁英5個(indivual)專業。亮劍計劃：針對經理級人(people)員的(of)專項培訓項目。就個(indivual)人(people)素質、團隊領導、戰略業務發展等方面，分階段、有側重地(land)對不(No)同年資的(of)經理級人(people)員進行課程安排和(and)培養。

除了(Got it)“人(people)才制造”項目外，立邦還有針對各廠優秀一(one)線班組長、領班的(of)專項培訓項目“星火計劃”。

立邦中國(country)成功打通人(people)才成長通道的(of)秘訣在(exist)于(At)，一(one)直堅持以(by)“衆”爲(for)核心的(of)人(people)才價值觀，以(by)人(people)才“制造”的(of)理念踐行系列專項計劃，緻力于(At)精“彩”的(of)員工發展。不(No)僅如此，立邦中國(country)還認爲(for)，要(want)想更好地(land)培養與管理人(people)才，企業還應始終讓員工處于(At)“爬坡”階段。爲(for)避免走“下坡路”，每當臨近“頂峰”的(of)時(hour)候，公司就需要(want)重新定位人(people)才，并爲(for)其設置新的(of)目标，再繼續給予鼓勵，以(by)煥發員工前進的(of)動力。

惠普 · 向日葵培訓計劃

惠普公司以(by)“不(No)僅用(use)你，而且培養你”著稱。爲(for)了(Got it)幫助年輕的(of)中層經理人(people)迅速成長，惠普有着名爲(for)“向日葵計劃”的(of)系統培訓方案。“向日葵計劃”是(yes)一(one)個(indivual)超常規發展的(of)計劃，幫助較高層的(of)經理人(people)員從全局把握職位要(want)求，改善工作(do)方式。如果公司的(of)員工通過内部招聘成爲(for)一(one)線經理，加入到(arrive)公司内部管理工作(do)中。這(this)時(hour)公司就會考慮工作(do)的(of)需求，給升遷的(of)員工制訂一(one)份培訓計劃。與人(people)力資源部門協調之後，确立每門課的(of)内容和(and)進度，這(this)份計劃開始實施。 這(this)個(indivual)階段的(of)課程主要(want)包括溝通、談判以(by)及基本的(of)管理培訓。如果員工出(out)任部門的(of)總經理，就會由他(he)本人(people)參照人(people)力資源部門的(of)培訓計劃，結合在(exist)線培訓課程等方面的(of)安排，爲(for)自己制定新的(of)培訓方案。

培訓方案制定後，便是(yes)一(one)個(indivual)由“硬”到(arrive)“軟”不(No)斷深化的(of)培訓過程，提供從技術業務知識到(arrive)溝通技巧，再到(arrive)文化、思維的(of)全方位、多元化的(of)課程安排。培訓中心的(of)核心課程包括“向經理層過渡”、“當好中層經理”、“戰略領導研讨會”、“高級管理人(people)員項目”以(by)及“全球領導人(people)項目”等。這(this)些課程旨在(exist)滿足領導者在(exist)個(indivual)人(people)職業生(born)涯中各個(indivual)時(hour)期的(of)教育需要(want)。爲(for)開發這(this)些核心課程，全公司的(of)經理和(and)高級管理人(people)員都要(want)明确指出(out)其事業轉折點。

所謂轉折點是(yes)指他(he)們(them)離開自己熟悉的(of)工作(do)崗位，承擔起與以(by)往不(No)同、更具挑戰性的(of)新職責的(of)時(hour)期。他(he)們(them)普遍認爲(for)存在(exist)着5個(indivual)事業轉折點：第一(one)次擔任管理職務；準備擔任中層管理職務；準備擔任高層管理職務；擔任高級管理職位的(of)初期；迎接作(do)爲(for)全球領導人(people)的(of)挑戰。在(exist)不(No)同時(hour)期公司會安排不(No)同的(of)課程。

惠普公司還将培訓和(and)考核有機結合，促進公司的(of)可持續發展。每年3月份，20多位心理學家爲(for)十幾位經理人(people)進行爲(for)期一(one)周的(of)領導特質全方位考察。開始幾天參加培訓的(of)經理人(people)還會收到(arrive)兩份圖表，上(superior)面有客戶如何看待他(he)、同事如何看待他(he)等很多方面的(of)信息。這(this)些圖表體現了(Got it)經理人(people)與他(he)人(people)打交道方面的(of)行爲(for)一(one)緻性，也清楚地(land)展現了(Got it)他(he)們(them)的(of)弱點。

“向日葵計劃”已成爲(for)惠普培訓高層管理人(people)員的(of)搖籃。

海爾 · 海豚式升遷

海豚式升遷是(yes)海爾培訓的(of)一(one)大(big)特色。海豚是(yes)海洋中最聰明最有智慧的(of)動物，它下潛得越深則跳得越高。海豚式升遷即重視員工素質的(of)培養，并提倡員工的(of)升遷基于(At)基層的(of)訓練。正規的(of)晉升程序有：接班計劃：由公司或上(superior)級挑選進入知識、技能和(and)能力的(of)培訓，學習将來(Come)需要(want)的(of)知識和(and)技能，培養将來(Come)需要(want)的(of)各種能力，并且接受一(one)些個(indivual)性化的(of)輔導。

崗位輪換：到(arrive)不(No)同崗位和(and)部門工作(do)，理解整個(indivual)公司的(of)流程，并在(exist)工作(do)中學習提高各項技能。

三級評價：進行上(superior)級、同級和(and)下級同事的(of)評價，考察服從力、執行力、領導力和(and)團隊工作(do)能力。

環境分析：對将來(Come)職位進行工作(do)程序環境、物理環境和(and)心理環境分析，比對與個(indivual)人(people)的(of)适合度。

再培訓：評價結果和(and)分析結果通知本人(people)，針對不(No)适合的(of)因素接受培訓和(and)輔導。

見習期：正式晉升前的(of)考察，在(exist)新環境中進行三級評價。

正式晉升：與前任完成工作(do)交接，正式完成晉升過程。

海爾具體的(of)沉浮升遷機制，是(yes)這(this)樣的(of)：一(one)個(indivual)幹部要(want)負責更高層次的(of)部門時(hour)，海爾不(No)是(yes)讓他(he)馬上(superior)到(arrive)該崗位任職，而是(yes)先讓他(he)去該崗位的(of)基層鍛煉一(one)個(indivual)時(hour)期。有的(of)已經到(arrive)了(Got it)很高的(of)職位了(Got it)，但如果缺乏這(this)方面的(of)經驗，也要(want)派他(he)下去。

有的(of)各方面經驗都有了(Got it)，但綜合協調的(of)能力較低，就要(want)派他(he)到(arrive)這(this)些部門鍛煉。如一(one)個(indivual)員工進廠以(by)後工作(do)比較好，但他(he)是(yes)從班組長到(arrive)分廠廠長幹起來(Come)的(of)，主要(want)是(yes)生(born)産系統。如果現在(exist)讓他(he)去做一(one)個(indivual)事業部的(of)部長，那麽他(he)對市場系統的(of)經驗可能就非常缺乏，就需要(want)到(arrive)市場上(superior)去，市場一(one)線的(of)鍛煉才是(yes)最好的(of)地(land)方。

雅居樂 · Best優才培養計劃

雅居樂Best優才成長計劃，其目的(of)是(yes)将優秀人(people)才中的(of)20%，加速培養成能勝任更高崗位層級的(of)人(people)才。這(this)些階梯式優才培養項目包括：

儲備班組長：批量培養基層班組長，每3~6個(indivual)月一(one)期，每期5~6個(indivual)班。

種子計劃：批量培養公司基層管理者，每1年一(one)期，每期7~8個(indivual)班。

棟梁計劃：批量培養公司中管，每1.5年一(one)期，每期3~4個(indivual)班。

将才計劃：面向公司高管，批量培養，每2年一(one)期，每期2個(indivual)班。

高管EMBA/EDP系列：與長江、中歐、清華、北大(big)、香港大(big)學、香港科大(big)等六所高校合作(do)。公司出(out)70%的(of)錢，員工出(out)30%的(of)錢，重點學習思維、戰略的(of)眼光。

Best優才培養，讓管理人(people)員加速成長，晉升率是(yes)評估效果的(of)關鍵。人(people)才規劃依據集團的(of)戰略規劃與各業務闆塊的(of)發展規劃制訂；同時(hour)綜合了(Got it)相對客觀的(of)在(exist)線360度領導力測評、經理人(people)成熟度評鑒中心、性格測評的(of)測評方式，以(by)及相對主管的(of)管理層人(people)才評議機制，建立各關鍵崗位人(people)才标準；采用(use)了(Got it)“訓練+實踐+分享+行動學習”的(of)模式，給予候選人(people)系統的(of)、針對性的(of)訓練。

爲(for)實現支撐公司戰略發展的(of)目标，人(people)才培養是(yes)企業、企業大(big)學永恒的(of)主題。如何加速人(people)才培養，如何保障人(people)才培養的(of)質量和(and)适用(use)性，以(by)上(superior)四家企業從基層到(arrive)高層的(of)管理人(people)員培訓方式和(and)經驗或許值得衆多企業參考與實踐。