某系統集成公司，6年曆史，共有市場、開發、工程、财務、行政等8個(indivual)部門，3個(indivual)外地(land)分支機構；100多個(indivual)員工，其中40%爲(for)技術人(people)員；5個(indivual)股東，總經理是(yes)大(big)股東，占50%以(by)上(superior)，股東都在(exist)公司工作(do)；公司骨幹成員10幾位，平均在(exist)公司工作(do)2年以(by)上(superior)。根據發展需要(want)，準備引進機構投資。經過幾年的(of)發展，某公司渡過了(Got it)艱難的(of)創業期，走向較爲(for)平穩的(of)發展階段，公司目前面臨的(of)問題是(yes)，在(exist)新老創業者之間，存在(exist)利益上(superior)的(of)沖突，公司技術和(and)管理骨幹對薪資福利狀況感到(arrive)不(No)滿， 甚至有些員工因此而離職，員工的(of)穩定性在(exist)下降，某公司急需改變目前的(of)狀況，于(At)是(yes)邀請理實公司進行薪酬福利體系的(of)設計。

【現狀分析】
         理實項目團隊通過問卷調查、訪談等形式，發現某公司目前的(of)激勵機制存在(exist)如下問題：
　　 1. 薪酬體系不(No)明朗，年資工資體系、職能工資體系、職位工資體系混亂交叉使用(use)；
　　 2. 工資總體結構不(No)合理，固定薪酬比例太大(big)，沒有激勵作(do)用(use)；
　　 3. 薪酬福利統計口徑不(No)科學，隻計算靜态工資，結果導緻人(people)工成本不(No)低，卻吸引不(No)來(Come)人(people)才；
　　 4. 高層經理收入與業績挂鈎不(No)緊密，激勵和(and)約束作(do)用(use)小；
　　 5. 股東權益和(and)薪酬分配混在(exist)一(one)起，不(No)利于(At)職業化發展；
　　 6. 短期福利保障手段單一(one)，員工沒有歸屬感。
【解決方案】
        爲(for)此理實項目團隊在(exist)規範職位說明書的(of)基礎上(superior)，通過二次職位評估，重新确定了(Got it)職等結構，并綜合考慮某公司薪資理念、内部等級或寬帶結構、每個(indivual)等級和(and)職位的(of)員工數、實際薪酬數據、預計薪酬增長率、市場薪酬數據、固定薪酬及浮動薪酬等因素，以(by)市場化回歸後數據作(do)爲(for)基礎，整個(indivual)等級序列應符合系統集成行業市場薪資水平及變化趨勢。同時(hour)确保某公司整體薪資狀況在(exist)市場上(superior)符合既定定位，保證薪資水平的(of)對外競争性，并估算某公司的(of)實際承受能力，基本能夠達到(arrive)公司正常年度人(people)力資本預計開支程度。并針對公司骨幹成員進行遞延現金的(of)中長期激勵設計。通過編制薪酬管理手冊提供了(Got it)包括總則、設計原則、薪酬管理系統的(of)設計流程、固定薪酬設計及分析、新設月薪體系說明、月薪體系調整、業績獎金體系的(of)建立、業務提成的(of)處理、薪酬維護及溝通等内容。
【客戶評價】
        原來(Come)我(I)一(one)直爲(for)研發人(people)員與銷售人(people)員互相抱怨貢獻與收入不(No)符而頭疼，通過實施理實設計的(of)薪酬福利體系，不(No)僅提出(out)要(want)走的(of)骨幹員工收回了(Got it)辭呈，而且因爲(for)我(I)們(them)現在(exist)的(of)薪酬在(exist)市場上(superior)具有了(Got it)競争力，以(by)前離開的(of)不(No)少老員工也陸續返回公司了(Got it)。算算帳，人(people)工總額并沒有增加多少，但業績上(superior)去了(Got it)，員工的(of)積極性也高了(Got it)。