1、管理者對直接部下負全責

        首先必須明确一(one)個(indivual)觀念，績效考評絕對不(No)是(yes)HR部門的(of)事，而是(yes)所有管理者的(of)事。HR部門僅僅是(yes)向管理者提供統一(one)的(of)模闆，教會大(big)家如何使用(use)績效考評的(of)工具，如何回答員工關心的(of)問題，如何給員工做輔導、做溝通。所以(by)HR部門扮演的(of)角色是(yes)管理者的(of)教練。

        每一(one)個(indivual)層級的(of)管理者對直接部下的(of)績效考評承擔全部的(of)責任，并根據過去一(one)年的(of)觀察對部下進行主觀評價。這(this)就要(want)求每一(one)位管理者承擔起應有的(of)責任，不(No)管給部下打多少分，不(No)管是(yes)在(exist)每一(one)個(indivual)小科目上(superior)如何評價部下，都是(yes)頂頭上(superior)司一(one)個(indivual)人(people)的(of)責任和(and)主觀看法。盡管管理者可以(by)通過360度反饋體系征求其他(he)人(people)的(of)意見，但是(yes)大(big)家的(of)意見僅僅作(do)爲(for)參考，或者是(yes)驗證管理者的(of)看法。在(exist)員工心目中，這(this)份考評就是(yes)頂頭上(superior)司說了(Got it)算。

        如果一(one)家企業連最起碼的(of)責任文化都沒有，績效考評就會成爲(for)走過場的(of)空談，肯定是(yes)騙人(people)的(of)把戲。而現在(exist)的(of)80後和(and)90後最讨厭的(of)就是(yes)“虛僞”二字，那些爲(for)了(Got it)做考評而考評的(of)走形式、走流程的(of)玩法令他(he)們(them)很是(yes)反感。

        2、績效考評的(of)内容程序

        作(do)爲(for)一(one)名管理者，應該每年一(one)次給直接部下做出(out)一(one)份非常詳細完整的(of)績效考評報告，這(this)份報告主要(want)包括四個(indivual)部分：

        1）上(superior)年度工作(do)任務的(of)完成情況。需要(want)針對上(superior)一(one)年度崗位職責上(superior)列明的(of)所有工作(do)任務一(one)項一(one)項地(land)去評判，最好有具體的(of)案例做支撐。

        2）定性分析，針對各項技能指标進行評判。比如判斷能力、技術水平、專業知識、産品知識、團隊合作(do)、決策能力與溝通能力等十多項，主要(want)是(yes)幫助員工照鏡子，讓員工知道自己離最高标準還有多大(big)差距，最好也有具體的(of)案例做補充。

        3）下年度個(indivual)人(people)發展計劃。根據與員工溝通時(hour)得到(arrive)的(of)信息，指導部下制訂下一(one)年度的(of)重點改進計劃，即在(exist)哪些方面要(want)有所突破，需要(want)參加什麽培訓，需要(want)其他(he)人(people)提供什麽幫助等等；

        4）員工個(indivual)人(people)意見。與上(superior)司面對面溝通後，在(exist)理解了(Got it)上(superior)司的(of)觀點和(and)背後的(of)邏輯之後，對上(superior)司的(of)評價給出(out)自己的(of)意見，一(one)旦員工有不(No)同的(of)看法，就會啓動越級申訴程序。所以(by)各級管理者一(one)般都會盡力避免把自己的(of)觀點強壓給部下，而是(yes)努力做到(arrive)以(by)理服人(people)，讓部下口服心服。

        具體說來(Come)，我(I)們(them)會用(use)一(one)天的(of)時(hour)間在(exist)家裏給某一(one)位部下做這(this)份考評報告，以(by)免在(exist)辦公室受到(arrive)日常工作(do)的(of)幹擾，沒法集中精力認真做，同時(hour)也讓部下感到(arrive)上(superior)司對這(this)項工作(do)的(of)高度重視。很多企業都在(exist)喊人(people)性化管理，喊以(by)人(people)爲(for)本，卻不(No)知道怎麽落地(land)，其實每年給員工做一(one)份詳細的(of)考評報告就是(yes)人(people)性化管理的(of)具體體現。這(this)樣一(one)來(Come)，如果我(I)有10位部下，那麽每年就有10天時(hour)間待在(exist)家裏給部下做評估，當然不(No)是(yes)在(exist)同一(one)個(indivual)月。考評報告寫好之後，需要(want)與部下進行半天的(of)面對面溝通，針對報告裏面提到(arrive)的(of)每一(one)句話、每一(one)個(indivual)細節進行詳細的(of)解釋，讓員工明白爲(for)什麽這(this)麽寫，如果員工對某句話有不(No)同的(of)看法，則會通過溝通進行适當的(of)調整或修正，直到(arrive)雙方都能夠接受，避免出(out)現沖突。有了(Got it)這(this)樣一(one)種制度，上(superior)司對部下的(of)得分有100%的(of)話語權，所以(by)員工一(one)般不(No)敢跟上(superior)司較勁。同時(hour)上(superior)司也不(No)敢胡來(Come)，還有一(one)個(indivual)越級申訴程序可以(by)制約管理者濫用(use)職權。所以(by)這(this)種模式給了(Got it)管理者一(one)個(indivual)受約束的(of)權利，也給了(Got it)員工一(one)個(indivual)表達自己觀點的(of)通道，實現了(Got it)相互制約。

        3、實施績效考評的(of)合理頻率

        很多企業在(exist)沒有把管理哲學想清楚之前，就匆匆忙忙引進複雜的(of)績效考評體系，表面上(superior)看邏輯合理，設計嚴密，但是(yes)這(this)種每個(indivual)月進行考評和(and)打分的(of)做法嚴重地(land)挫傷了(Got it)大(big)家努力工作(do)的(of)積極性。由于(At)時(hour)間緊張，每個(indivual)人(people)都是(yes)圍繞着績效考評這(this)個(indivual)指揮棒轉，凡是(yes)考評裏有的(of)指标就認真做，凡是(yes)考評裏沒有的(of)指标就視而不(No)見，事不(No)關己高高挂起。一(one)旦出(out)現掉鏈子的(of)問題，大(big)家都有充足的(of)理由證明給上(superior)司看不(No)是(yes)自己的(of)錯。因爲(for)每個(indivual)人(people)在(exist)錯誤的(of)考評體系指導下會變得越來(Come)越自私，這(this)是(yes)正常的(of)現象，人(people)出(out)于(At)本能一(one)定是(yes)自保。企業引入績效考評體系之後，往往會陷入一(one)個(indivual)怪圈，那就是(yes)大(big)事沒人(people)管，小事天天抓，管理者把精力用(use)在(exist)抓考勤、抓紀律等小事方面，而忽視了(Got it)幫助員工提升工作(do)質量、提高工作(do)效率，忘記了(Got it)爲(for)部下着想、幫部下成長的(of)責任。到(arrive)最後甚至會變人(people)心惶惶、雞飛狗跳。我(I)已經親眼看到(arrive)過許多企業引入績效考評體系之後走上(superior)了(Got it)一(one)條不(No)歸路。以(by)至于(At)有這(this)種說法：要(want)想讓員工不(No)痛快，也讓老闆不(No)痛快，就實施每月一(one)次的(of)績效考評。

        在(exist)此誠摯建議：那些實施了(Got it)績效考評而出(out)現混亂的(of)企業必須懸崖勒馬，盡快回到(arrive)原點，從爲(for)了(Got it)考評而抓員工的(of)小事，到(arrive)爲(for)了(Got it)公司的(of)目标和(and)發展而抓大(big)事。所以(by)說，績效考評不(No)能太頻繁，一(one)旦每個(indivual)月都考評，就背離了(Got it)績效考評的(of)初衷。當然企業實施每個(indivual)月都考評的(of)制度肯定是(yes)有原因的(of)，隻是(yes)企業這(this)一(one)急功近利的(of)需求，催生(born)了(Got it)一(one)大(big)批迎合客戶需求的(of)咨詢公司，他(he)們(them)爲(for)了(Got it)顯示專業水平，設計了(Got it)非常複雜的(of)表格、公式、計算方法等等，每個(indivual)月公司各級管理人(people)員都會動用(use)大(big)量的(of)人(people)力物力進行統計分析，久而久之大(big)家的(of)關注點都變成了(Got it)做表面文章，把有限的(of)時(hour)間都用(use)在(exist)了(Got it)做統計和(and)考評上(superior)，而不(No)是(yes)用(use)在(exist)本職工作(do)上(superior)，到(arrive)頭來(Come)企業的(of)工作(do)效率大(big)大(big)下降，員工滿意度下滑，企業變得越來(Come)越“内向”，從而失去對外部市場變化的(of)敏感。最終将績效考核做成了(Got it)一(one)種自欺欺人(people)的(of)遊戲。要(want)知道，經理人(people)的(of)核心工作(do)是(yes)經營人(people)心，即幫助部下照鏡子，找差距，定目标，做方案。對部下的(of)成長和(and)結果負責。人(people)是(yes)有血有肉有感情的(of)，不(No)是(yes)機器，不(No)可能用(use)完全客觀中立的(of)方式進行所謂的(of)科學考評，越想科學考評，就越會誤入歧途、越深誤入歧途。

        考評的(of)最終目的(of)是(yes)什麽？是(yes)激勵，是(yes)激發員工内心深處的(of)那種上(superior)進心，讓他(he)們(them)清楚地(land)知道自己的(of)短闆，要(want)想達成自己的(of)職業目标，必須在(exist)哪些方面改進自己、提高自己。

        4、評體系設計要(want)因人(people)而異

        考評體系設計一(one)定是(yes)因人(people)而異，看企業用(use)在(exist)什麽人(people)身上(superior)，管理白領員工與管理藍領員工是(yes)完全不(No)同的(of)。對于(At)白領員工來(Come)說，主要(want)是(yes)“管心”，因爲(for)公司用(use)的(of)是(yes)員工的(of)腦袋，希望給白領們(them)提供一(one)個(indivual)寬松舒适的(of)環境讓他(he)們(them)安心做事；

        對于(At)藍領員工來(Come)說，主要(want)是(yes)“管人(people)”，因爲(for)公司用(use)的(of)是(yes)員工的(of)手腳，所以(by)要(want)給他(he)們(them)提供一(one)個(indivual)多勞多得的(of)公平環境讓他(he)們(them)自己去努力幹活。在(exist)這(this)裏需要(want)強調一(one)下，“做事”與“幹活”是(yes)完全不(No)同的(of)兩個(indivual)概念。“做事”是(yes)按照員工自己的(of)意圖去達成目标，而“幹活”是(yes)按照上(superior)司的(of)指令去達成結果。前者是(yes)主動的(of)，後者是(yes)被動的(of)。做事的(of)人(people)有相當的(of)自主權和(and)靈活性，而幹活的(of)人(people)則必須嚴格按照流程和(and)方法去做。過去幾年很多人(people)都在(exist)學習“海底撈管理模式”，但是(yes)海底撈的(of)玩法僅僅适用(use)于(At)管理來(Come)自偏遠地(land)區的(of)貧窮孩子，而不(No)是(yes)追求自我(I)、講究生(born)活品質的(of)城市孩子。所以(by)一(one)個(indivual)企業在(exist)決定學習與借鑒之前，一(one)定要(want)先搞清楚前提條件和(and)邊界條件，不(No)能盲目地(land)引進其他(he)企業的(of)做法，哪怕是(yes)非常成功的(of)做法。很多管理制度和(and)方法都是(yes)有邊界的(of)，不(No)是(yes)每家企業都可以(by)照抄的(of)。