衆所周知，很多企業都嘗試引入KPI考評體系，希望通過這(this)樣一(one)個(indivual)工具來(Come)改變員工的(of)心态，讓大(big)家迫于(At)KPI的(of)壓力而努力工作(do)。可是(yes)現實非常殘酷，大(big)多數引入KPI考評體系的(of)企業都沒有達到(arrive)其當初的(of)目标。

        那麽爲(for)什麽看似完美的(of)KPI考評卻發揮不(No)出(out)來(Come)效益？問題出(out)在(exist)哪裏？其實，推動KPI的(of)主要(want)目的(of)是(yes)防止“掉鏈子”，所以(by)其關注點是(yes)部門與部門之間的(of)交接點，即那些“三不(No)管”的(of)地(land)方。通過KPI設計，讓每一(one)個(indivual)部門爲(for)了(Got it)自己的(of)利益而承擔起應有的(of)責任，逐漸樹立起幫别人(people)就是(yes)幫自己的(of)理念，相互配合，相互補位，形成更好的(of)團隊合作(do)。一(one)旦違背了(Got it)這(this)些原則，與握手關系脫離，KPI就會驅使着大(big)家走向“各掃門前雪”，凡是(yes)有KPI考評的(of)，大(big)家就積極地(land)去做，不(No)擇手段地(land)争取拿高分，即使做一(one)件事情對公司的(of)長遠利益有傷害也在(exist)所不(No)惜；而沒有KPI考評的(of)環節則視而不(No)見，最後變成了(Got it)事不(No)關己高高挂起。所以(by)企業一(one)定要(want)慎重實施KPI制度，否則會适得其反。

        先讓我(I)們(them)看看，實施KPI有哪些前提條件呢？

        首先，企業裏是(yes)否有明确的(of)握手關系？誰是(yes)誰的(of)内部客戶？上(superior)下遊之間是(yes)否都知道自己對其他(he)部門和(and)同事承擔什麽義務，應當定期向其他(he)人(people)提供什麽服務？這(this)樣才能通過KPI設計把大(big)家的(of)關注點從不(No)管不(No)顧别人(people)，變成爲(for)了(Got it)自己的(of)利益而盡量幫助别人(people)，防止掉鏈子，以(by)确保公司的(of)整體利益。

        其次，是(yes)否有清晰的(of)跨部門流程？實施KPI之前需要(want)把各項工作(do)的(of)流程梳理清楚，哪些部門參與，分别扮演什麽角色，有哪些控制節點，需要(want)輸出(out)什麽内容等等。企業有了(Got it)标準化的(of)流程才能讓普通人(people)根據規定動作(do)去做事，而不(No)是(yes)自由發揮，并通過KPI來(Come)考評其結果。

        第三，是(yes)否有定期的(of)節點檢查和(and)控制措施？有了(Got it)流程和(and)制度還不(No)行，必須進行定期的(of)檢查和(and)輔導，防止部下跑偏了(Got it)。這(this)就要(want)求各級管理人(people)員在(exist)任務布置下去之後，要(want)經常過問部下的(of)工作(do)，掌握進度情況，及時(hour)提供幫助和(and)支持，确保任務按時(hour)、按質、按量完成。

        第四，是(yes)否有360度反饋制度？360度反饋在(exist)跨國(country)公司是(yes)一(one)個(indivual)非常簡單而實用(use)的(of)制度，每年管理者給直屬部下做年度考評之前，都會發出(out)6份調研表（希望從别人(people)那裏得到(arrive)反饋的(of)幾個(indivual)問題），分别是(yes)與部下同級别的(of)同事兩位，部下的(of)部下兩位（如果部下是(yes)管理者的(of)話），與自己同級别的(of)同事兩位，這(this)樣就可以(by)從三個(indivual)不(No)同的(of)維度來(Come)觀察一(one)個(indivual)人(people)。通過這(this)種制度可以(by)讓管理者驗證自己對部下的(of)認知，以(by)便做出(out)相對準确的(of)判斷。這(this)裏需要(want)強調一(one)下：很多企業都把360度反饋變成了(Got it)360度考評，通過“群衆評議”這(this)種計劃經濟時(hour)代的(of)“群衆運動”來(Come)決定一(one)個(indivual)員工的(of)績效得分，這(this)與360度反饋的(of)初衷背道而馳。這(this)種“群衆評議”實際上(superior)是(yes)一(one)種推卸責任的(of)做法，同時(hour)助長了(Got it)“老好人(people)”文化，管理者自己不(No)願意得罪人(people)，就會把打低分的(of)責任推卸給其他(he)人(people)，也就是(yes)說不(No)是(yes)我(I)不(No)想給你高分，而是(yes)其他(he)人(people)不(No)給你高分。

        其實，360度反饋絕對不(No)是(yes)什麽量化的(of)科學分析，千萬不(No)要(want)被那些“誤人(people)子弟”的(of)咨詢公司所誤導，以(by)爲(for)這(this)樣做是(yes)科學的(of)方法。其實不(No)然，360度反饋是(yes)讓管理者通過6位反饋者的(of)眼睛來(Come)驗證自己的(of)判斷，最後給員工的(of)績效考評一(one)定是(yes)管理者自己承擔100%責任的(of)主觀評價，隻不(No)過聽取了(Got it)其他(he)人(people)的(of)意見而已。通過360度反饋這(this)種制度可以(by)在(exist)企業中樹立一(one)種“幫别人(people)就是(yes)幫自己”的(of)企業文化，讓每個(indivual)員工都知道要(want)想得到(arrive)自己上(superior)司的(of)認可，不(No)僅要(want)把本職工作(do)做好，還要(want)在(exist)可能的(of)情況下盡力去幫助别人(people)，因爲(for)每個(indivual)人(people)都不(No)知道哪塊雲彩會下雨，上(superior)司會找誰做360度反饋對部下來(Come)說是(yes)永遠也不(No)會知道的(of)。在(exist)這(this)種情況下，通過制度設計讓員工明白幫助别人(people)對自己有好處，他(he)們(them)自然會爲(for)了(Got it)自己的(of)利益而主動幫助别人(people)，所以(by)自然會形成相互配合的(of)團隊文化，減少扯皮推诿。