1、執行力不(No)足，企業的(of)常态而非個(indivual)案

根據《财富》雜志針對全球500強企業的(of)調查，隻有不(No)足10%的(of)企業能夠有效達成戰略目标。

哈佛商業評論：企業平均實現的(of)财務業績隻有戰略預期的(of)60％……超過三分之一(one)的(of)受訪管理者認爲(for)其實真正的(of)數字還不(No)到(arrive)50％。英國(country)石油CEO, Tony Hayward談到(arrive)戰略說，我(I)們(them)的(of)問題不(No)在(exist)于(At)戰略本身，而在(exist)于(At)戰略執行。

“三分戰略，七分執行”。對個(indivual)人(people)來(Come)說，執行力是(yes)領導力的(of)一(one)部分，對公司來(Come)說，執行力是(yes)企業成敗的(of)關鍵。

2、執行力不(No)足，核心在(exist)機制

很多企業老闆在(exist)經營管理的(of)過程中，當出(out)現問題時(hour)，往往會歸咎于(At)員工執行力不(No)足。其實，執行力的(of)核心不(No)在(exist)于(At)個(indivual)人(people)，而在(exist)于(At)企業規範的(of)設計體系。大(big)部分企業戰略執行不(No)到(arrive)位，是(yes)因爲(for)缺乏有效的(of)機制。

01、缺乏對組織戰略的(of)定位和(and)品牌聚焦。很多企業一(one)開始沒有對行業環境進行深度分析和(and)目标定位，導緻企業盲目跟風和(and)追求多元化，資源的(of)盲目投放直接影響了(Got it)品牌的(of)塑造。

02、缺乏基于(At)目标的(of)授權和(and)激勵體系。戰略目标的(of)執行需要(want)明确的(of)責任人(people)和(and)對應的(of)授權、激勵，權責匹配到(arrive)位，是(yes)組織效率得以(by)執行到(arrive)位的(of)基礎。優秀的(of)企業都是(yes)從組織層面建立完善的(of)授權賦責和(and)激勵體系，讓機制驅動公司戰略目标達成。

03、缺乏跨部門的(of)信息交互體系。有效的(of)戰略執行需要(want)充分的(of)信息交互支持，在(exist)實際工作(do)中，優化業務流程可以(by)保證組織效率和(and)提升執行力，因此需要(want)建立基于(At)IT支持的(of)信息交互系統，優化跨部門的(of)工作(do)流程。

04、企業戰略目标不(No)能有效跟預算結合。據調查，大(big)概60%的(of)企業不(No)能将戰略與預算結合。實際上(superior)，企業制定了(Got it)戰略，需要(want)一(one)套戰略行動方案，并且配備人(people)力、物力、财力，這(this)是(yes)預算編制的(of)過程。如果缺少這(this)樣匹配的(of)環節，也會減少執行人(people)對戰略理解的(of)機會。

05、組織文化和(and)領導力機制。組織文化的(of)競争力是(yes)一(one)個(indivual)企業的(of)核心競争力，而領導力則是(yes)驅動文化的(of)基礎。雄九集團張啓明先生(born)認爲(for)：戰略決定成敗取決于(At)高層決策者的(of)前瞻能力，細節決定成敗取決于(At)中層與基層的(of)執行力，但執行力的(of)根本在(exist)于(At)高層決策者的(of)頂層設計能力。

3、執行力不(No)足，根源在(exist)領導力

當企業老闆發現執行力有問題時(hour)，首先應該反思自己，是(yes)否提供了(Got it)足夠的(of)彈藥和(and)火力支援，是(yes)否給予了(Got it)足夠的(of)培訓支持。如果一(one)個(indivual)管理者認爲(for)下面的(of)人(people)都有問題，通常是(yes)他(he)自己有問題：

▼那些抱怨生(born)産、研發、制造、營銷等協同部門不(No)給力的(of)人(people)，往往是(yes)因爲(for)自身的(of)工作(do)不(No)到(arrive)位，不(No)能給予别人(people)有效協同，從而導緻進度拖延；

▼那些指責人(people)事、财務、行政等支持部門不(No)到(arrive)位的(of)人(people)，往往是(yes)因爲(for)不(No)能有效規劃工作(do)進度，編制合理的(of)行動計劃，并主動跟支持部門溝通取得認同，最終導緻資源不(No)到(arrive)位，目标進度延誤；

▼那些抱怨市場環境變化、天災人(people)禍、突發事件等“理由”的(of)人(people)，往往是(yes)因爲(for)自己對于(At)市場環境的(of)解析不(No)到(arrive)位，預防措施沒預估，成功要(want)素理解不(No)充分；......

組織行爲(for)學大(big)師、領導力大(big)師保羅·赫塞（Paul Hersey）博士說：“執行力”本質就是(yes)“領導力”問題。

4、轉變，從管理者自身做起

改變組織戰略目标不(No)落地(land)，提升組織執行力，千萬不(No)要(want)試圖從員工身上(superior)動刀，切記：轉變，從管理者自身做起。

其一(one)，思想上(superior)，随時(hour)提醒自己：“執行力低下的(of)問題根源都在(exist)上(superior)面”。如果企業目标沒有達成，要(want)麽是(yes)管理層對于(At)戰略的(of)解析不(No)到(arrive)位，要(want)麽是(yes)目标執行的(of)過程管控不(No)到(arrive)位，不(No)要(want)把全部責任推到(arrive)員工身上(superior)。

其二，學會塑造願景力，讓目标牽引大(big)家的(of)行動力。組織需要(want)學會在(exist)目标與願景上(superior)與團隊成員達成共識，激發他(he)們(them)的(of)事業心和(and)凝聚力，讓願景牽引夢想，讓目标牽引行動力。

其三，人(people)才不(No)是(yes)組織的(of)競争力，組織的(of)能力才是(yes)。架構科學的(of)戰略解析和(and)目标執行的(of)系統，把市場的(of)分析、目标的(of)共識、責任的(of)明确、流程的(of)優化、管控和(and)激勵的(of)到(arrive)位等規範起來(Come)，用(use)科學規範的(of)體系和(and)方法工具，應對市場環境的(of)變化。

其四、既要(want)爲(for)自己的(of)團隊提供掩體與火力支持，又要(want)投入到(arrive)下屬們(them)的(of)戰術訓練中去，培養團隊成員戰略執行的(of)意識、态度與技能。

其五，保留和(and)激勵人(people)才，特别是(yes)奉獻者。實行”多勞多得”，讓激勵重點針對有價值産出(out)的(of)“奮鬥者”身上(superior)。

其六，不(No)斷優化組織架構和(and)流程，激活組織效率。必要(want)的(of)組織層次、權限清晰的(of)授權機制和(and)利益分配機制是(yes)提升執行力的(of)有效武器，通過IT支持流程優化，提高組織效率。

其七，塑造明星，褒揚成功。組織不(No)僅定期塑造一(one)批“拿結果”的(of)明星，同樣也褒揚那些“過程執行”标兵，把他(he)們(them)的(of)明星效應發揮出(out)來(Come)，定期在(exist)團隊中分享他(he)們(them)的(of)經驗。

其八，以(by)身作(do)則，身先示範。一(one)個(indivual)高效的(of)執行力團隊，其管理層，特别是(yes)老闆，就需要(want)從自身做起，在(exist)執行力的(of)道路上(superior)身先示範。這(this)既是(yes)示範和(and)推動，也是(yes)表達決心和(and)确立規則。

5、要(want)把“執行力”在(exist)運營中轉換爲(for)績效目标的(of)“達成率”和(and)“檢查率”，并嚴格遵循PDCA過程管理，持續改善經營管理活動。