當前，很多企業有個(indivual)不(No)太好的(of)現象：有的(of)企業家學完MBA/EMBA，回到(arrive)企業卻不(No)知道怎麽管理企業了(Got it)。其實是(yes)他(he)們(them)的(of)一(one)些常識、本質的(of)東西被蒙蔽了(Got it)，上(superior)完課之後自己把自己搞複雜了(Got it)。管理既不(No)高深，也不(No)神秘。說到(arrive)底，還是(yes)要(want)回歸到(arrive)人(people)性上(superior)來(Come)。而團隊的(of)建設，也要(want)關注到(arrive)個(indivual)體的(of)人(people)才上(superior)來(Come)。打造組織能力，有4個(indivual)方面格外需要(want)你的(of)注意。

1、 管理不(No)高深，也不(No)神秘

說到(arrive)底，管理是(yes)洞察人(people)性。比如人(people)才管理過程中，無論是(yes)基于(At)戰略的(of)提前規劃布局問題，還是(yes)人(people)才結構問題，或者人(people)才到(arrive)底怎麽培養的(of)問題等等，其實回歸到(arrive)常識來(Come)想，就是(yes)一(one)個(indivual)問題——

你要(want)培養什麽樣的(of)人(people)？1929年古田會議明确提出(out)紅軍的(of)三大(big)任務是(yes)打仗、做群衆工作(do)、籌款。

面對三大(big)任務，培訓什麽？第一(one)，教大(big)家學會怎麽打槍；第二，教大(big)家怎麽去做群衆工作(do)；第三，教大(big)家怎麽籌款。

所以(by)，所有的(of)培訓都是(yes)爲(for)了(Got it)把山頭攻下來(Come)。人(people)才結構，人(people)才培養，包括招聘，都要(want)想這(this)樣一(one)些問題：

如果要(want)攻下這(this)個(indivual)山頭，到(arrive)底什麽樣的(of)人(people)才能攻下來(Come)？攻擊點在(exist)哪裏？應該具備什麽特點？

管理一(one)定要(want)回歸常識，回歸本質，沒有太神秘的(of)專用(use)的(of)東西。管理的(of)東西一(one)說就明白，如果聽不(No)明白，就一(one)定是(yes)假的(of)，也一(one)定是(yes)錯的(of)。所以(by)，一(one)說大(big)家都聽明白了(Got it)，那一(one)定是(yes)真的(of)，一(one)定是(yes)對的(of)。 

2、 人(people)才一(one)定要(want)有悟性

從團隊的(of)角度來(Come)講，人(people)才一(one)定要(want)有悟性。悟性是(yes)可以(by)培養的(of)，但如果可以(by)選擇，最好還是(yes)做選擇。悟性有3個(indivual)表現：

1）有悟性的(of)人(people)一(one)切從目的(of)出(out)發。招人(people)的(of)時(hour)候，培訓的(of)時(hour)候，都要(want)牢記一(one)點——目的(of)是(yes)什麽。很多員工在(exist)做事的(of)時(hour)候，走在(exist)路上(superior)忘了(Got it)方向，隻是(yes)去做事情，卻把目的(of)忘了(Got it)，不(No)知道爲(for)什麽去做。甚至爲(for)了(Got it)專業而專業，看起來(Come)搞得像模像樣的(of)，但目的(of)不(No)對，這(this)是(yes)有問題的(of)。

2）有悟性的(of)人(people)一(one)切從現實、實際出(out)發。有的(of)解決方案之所以(by)做不(No)好，是(yes)因爲(for)沒了(Got it)解實際情況，都是(yes)套工具、模式和(and)理論。隻要(want)一(one)件事幹不(No)了(Got it)，就想着是(yes)因爲(for)沒有掌握神秘的(of)工具，實際是(yes)不(No)了(Got it)解具體情況，不(No)明白到(arrive)底是(yes)什麽造成當前的(of)局面。隻要(want)把實際情況掌握之後，解決方案就出(out)來(Come)了(Got it)。

3）有悟性的(of)人(people)找規律，找關鍵，再去學習人(people)家是(yes)怎麽幹的(of)。有了(Got it)前面的(of)兩點，才學得對、學得快。很多人(people)是(yes)反過來(Come)做的(of)，先去學，但目的(of)是(yes)朦朦胧胧的(of)，實際也是(yes)朦朦胧胧、似是(yes)而非的(of)。

3、 四個(indivual)方面打造組織能力

很多企業在(exist)二次創業階段會遇到(arrive)一(one)些問題。這(this)個(indivual)階段最根本的(of)問題是(yes)組織能力與戰略發展的(of)缺口，這(this)是(yes)必然的(of)發展缺口。因爲(for)經營增長拉動管理，管理滞後于(At)經營半步。那麽，怎麽去解決組織能力和(and)戰略發展的(of)缺口呢？要(want)提升組織能力，主要(want)是(yes)4個(indivual)方面：

1）企業文化，這(this)是(yes)組織能力的(of)靈魂

文化不(No)是(yes)虛的(of)，它體現了(Got it)方方面面，體現了(Got it)企業塑造的(of)氛圍。強化企業文化建設，要(want)塑造的(of)是(yes)大(big)家在(exist)一(one)起做一(one)番事業是(yes)意義和(and)興趣所在(exist)，是(yes)因爲(for)這(this)事真的(of)很有意義，員工在(exist)這(this)裏很快樂，将來(Come)一(one)起去攻山頭，一(one)起去講故事。所以(by)企業文化要(want)落地(land)，就要(want)形成這(this)樣的(of)組織氛圍，要(want)讓大(big)家去講。企業文化更多的(of)是(yes)組織對員工的(of)承諾，同時(hour)也是(yes)員工對組織的(of)承諾。其實是(yes)一(one)種精神鎖定，是(yes)一(one)種心靈契約的(of)鎖定。企業文化要(want)塑造的(of)氛圍事實上(superior)是(yes)一(one)種承諾。員工在(exist)這(this)種組織氛圍下，無形之中會做出(out)一(one)種承諾，也不(No)是(yes)說是(yes)組織強硬地(land)要(want)求怎麽樣，而是(yes)一(one)種氛圍：組織中的(of)一(one)群人(people)都是(yes)這(this)樣的(of)，如果自己将來(Come)不(No)是(yes)這(this)樣，自己會受煎熬。同時(hour)，企業文化最重要(want)的(of)且最終是(yes)一(one)種選擇機制。企業文化不(No)是(yes)解決所有的(of)問題，不(No)是(yes)所有人(people)都會這(this)樣，而是(yes)盡量減少未來(Come)動蕩的(of)風險。

2）人(people)才梯隊

人(people)才梯隊是(yes)根據企業的(of)增長來(Come)匹配的(of)，隻能提前一(one)點點，不(No)能提前很多，提前很多會造成浪費。但一(one)定要(want)有梯隊，因爲(for)沒有梯隊，後面的(of)機制是(yes)會失靈的(of)。沒有梯隊，機制會失靈；沒有評價，機制會死機；沒有選擇，組織會闆結。這(this)三點非常重要(want)。比如要(want)換一(one)個(indivual)人(people)，沒有梯隊就換不(No)了(Got it)，結果一(one)不(No)換，這(this)個(indivual)員工是(yes)有感覺的(of)，最後就形成負循環。這(this)個(indivual)員工會認爲(for)：組織想換我(I)，我(I)要(want)留一(one)手，開始考慮個(indivual)人(people)利益。作(do)爲(for)組織來(Come)說，因爲(for)這(this)個(indivual)業務還得做，企業還要(want)活下去，沒有更好的(of)人(people)，還得用(use)他(he)。這(this)樣，員工和(and)組織之間開始博弈，相互提防，進入一(one)種負循環。這(this)個(indivual)事情是(yes)一(one)定要(want)解決的(of)，而且沒有太好的(of)辦法，就是(yes)粗魯的(of)辦法，就是(yes)招人(people)，就是(yes)人(people)才優化。增量有增量的(of)辦法，存量有存量的(of)辦法，就隻有這(this)麽兩種。

3）組織體系

組織體系不(No)是(yes)組織結構，其實是(yes)組織能力平台，比如像華爲(for)的(of)人(people)力資源體系、IPD、IS體系等。爲(for)什麽不(No)叫組織結構而叫管理體系平台呢？因爲(for)戰略運營體系、幹部管理體系、審計體系、IPD研發體系、CRM客戶關系管理體系、ISC供應鏈體系，等等，這(this)些體系形成了(Got it)一(one)個(indivual)組織的(of)營盤，形成了(Got it)一(one)個(indivual)依靠人(people)但是(yes)不(No)會過于(At)依賴人(people)的(of)組織營盤。

4）機制體系

通過價值創造、價值評價、價值分配，形成一(one)種激發大(big)家去持續奮鬥的(of)機制體系。機制體系最核心的(of)是(yes)導向，評價不(No)要(want)去追求數量精确，而是(yes)要(want)追求導向明确。很多企業在(exist)做評價的(of)時(hour)候，這(this)個(indivual)人(people)96分，那個(indivual)人(people)95分，96分一(one)定比95分好嗎？關鍵看導向。

華爲(for)在(exist)選拔幹部的(of)時(hour)候，優先從優秀團隊選拔，優先從一(one)線選拔，優先從艱難困苦的(of)地(land)方選拔，優先選拔出(out)那些培養出(out)人(people)才的(of)人(people)，優先選拔那些自我(I)批判的(of)人(people)。

現在(exist)很多企業做評價的(of)時(hour)候，有的(of)時(hour)候是(yes)被專業綁架，追求經濟，最後結果是(yes)錯的(of)，結果不(No)是(yes)自己想要(want)的(of)。所以(by)，一(one)定要(want)導向爲(for)中心，要(want)根據企業的(of)導向去評價，要(want)根據企業的(of)導向去選拔，要(want)根據企業的(of)導向去分配。如果按照分數去選拔，有很多是(yes)錯的(of)。而按照導向選拔出(out)來(Come)的(of)人(people)一(one)定是(yes)對的(of)。企業在(exist)草創階段的(of)時(hour)候，這(this)方面恰恰做得很好。相反，有的(of)企業建完系統和(and)機制之後，爲(for)了(Got it)專業卻反被專業綁架，反而把過去的(of)成功經驗給弄丢了(Got it)，這(this)個(indivual)情況要(want)注意。

【案例】北京的(of)一(one)家企業（我(I)是(yes)常年顧問），收購了(Got it)内蒙古的(of)一(one)個(indivual)藥廠。企業主安排一(one)項工作(do)，因爲(for)路遠，對方就說這(this)個(indivual)事情不(No)能幹，爲(for)什麽不(No)能幹？因爲(for)他(he)不(No)了(Got it)解實際情況。聽起來(Come)很有道理，他(he)說不(No)過人(people)家，但他(he)感覺這(this)又是(yes)個(indivual)問題，怎麽辦？後來(Come)他(he)找我(I)問這(this)個(indivual)事情怎麽弄。

我(I)說這(this)個(indivual)事情很簡單，就做兩件事情：第一(one)件事是(yes)我(I)幫你把股權激勵方案的(of)思路拉出(out)來(Come)，拿出(out)一(one)定的(of)股權，把每年的(of)評價作(do)爲(for)計分系統，然後股改的(of)時(hour)候，按照這(this)個(indivual)計分系統去進行股改。第二件事，做個(indivual)簡單的(of)績效評價。

績效評價隻有簡單的(of)三類指标：第一(one)類指标是(yes)企業的(of)整體業績要(want)增長；第二類指标是(yes)關鍵任務要(want)完成；最核心的(of)是(yes)第三類指标，即行爲(for)指标。放了(Got it)40分，因爲(for)剛開始說不(No)清楚的(of)，不(No)知道哪些是(yes)關鍵任務哪些不(No)是(yes)關鍵任務，所以(by)就定了(Got it)4個(indivual)行爲(for)指标——交代的(of)事情馬上(superior)去幹；能夠發現問題，能夠提出(out)解決方案；能夠帶領大(big)家去把事情解決掉；做出(out)有挑戰性的(of)成績。

這(this)四點其實都是(yes)導向性行爲(for)。到(arrive)年底的(of)時(hour)候，他(he)就找我(I)，非常高興。導向是(yes)什麽？第一(one)，一(one)定指向公司要(want)增長，要(want)成長；第二，真的(of)去挑戰問題，真的(of)去把問題解決，年底去曬，透明化，透明的(of)壓力是(yes)很大(big)的(of)。評價也要(want)導向，和(and)戰略目标有關系，是(yes)戰略導向。比如，企業要(want)成爲(for)行業第一(one)，那麽，增長一(one)定要(want)比行業内的(of)其他(he)任何企業都要(want)快。如果說内部評價分數都很高，結果外部競争地(land)位在(exist)下滑，即便是(yes)120分，都應該打C。這(this)也反映了(Got it)導向。我(I)不(No)反對有一(one)個(indivual)具體的(of)分數，但更重要(want)的(of)，是(yes)導向。選拔幹部的(of)時(hour)候，優先選拔什麽樣的(of)人(people)，評價的(of)時(hour)候都靠導向。

機制的(of)核心，最終落到(arrive)激勵。激勵就是(yes)兩種，一(one)種是(yes)物質激勵，還有一(one)種激勵是(yes)機會，說俗點就是(yes)讓誰當官，讓誰發财。未來(Come)提拔幹部，一(one)定要(want)符合企業的(of)導向。