1、适時(hour)管理（JIT）倡導一(one)種不(No)斷改進工作(do)的(of)企業文化，通過百分之百地(land)參與，人(people)人(people)主動地(land)發現問題和(and)解決問題，并采取積極的(of)改進措施，向一(one)切形式的(of)浪費開戰，目标是(yes)實現百分之百的(of)産品優良。

2、通向成功之路的(of)關鍵是(yes)倡導一(one)種文化，使各種各樣的(of)革新建議都自然地(land)得到(arrive)采納和(and)鼓勵，而不(No)需要(want)通過正規地(land)渠道去征求。隻要(want)嘗試新方法就加以(by)鼓勵，即使不(No)完善也沒有關系。公司上(superior)下之間的(of)信息渠道暢通了(Got it)，公司各個(indivual)“層次”之間有很好的(of)透明度，公司将成爲(for)員工們(them)充滿樂趣和(and)勞有所獲的(of)地(land)方。
        3、發動雇員獻計獻策，重要(want)的(of)是(yes)需強調：公司十分需要(want)有利于(At)杜絕無效勞動的(of)各種建議。什麽是(yes)無效勞動？任何不(No)能使産品增值的(of)操作(do)都是(yes)無效勞動，比如點數、移動、多餘的(of)手續、不(No)必要(want)的(of)檢查、返工、存儲以(by)及等候等等都是(yes)無效勞動。假如一(one)時(hour)難以(by)界定某項操作(do)屬于(At)增值性還是(yes)無效勞動的(of)範疇，那麽可以(by)問一(one)下這(this)樣一(one)個(indivual)問題：進行了(Got it)這(this)項作(do)業後，顧客原意付更多的(of)錢嗎？
        4、按照适時(hour)管理的(of)要(want)求，出(out)現質量問題要(want)立即加以(by)揭露并集中力量解決，注意力要(want)集中在(exist)找出(out)産生(born)質量問題的(of)根源，以(by)便把有關問題一(one)勞永逸地(land)徹底解決掉。那種修修補補的(of)短期行爲(for)是(yes)不(No)允許的(of)。過去在(exist)“以(by)防萬一(one)”的(of)思想指導下，總是(yes)保持充裕的(of)零配件庫存，這(this)種做法把許多質量問題掩蓋了(Got it)下來(Come)。
        解決質量問題的(of)的(of)快慢直接影響到(arrive)還有多少質量問題可通過減少庫存的(of)辦法進一(one)步揭露出(out)來(Come)。JIT并不(No)是(yes)一(one)個(indivual)減少庫存的(of)管理策略，減少庫存隻是(yes)成功地(land)解決質量問題的(of)自然結果。
        5、過去，一(one)個(indivual)企業能否成功往往依賴于(At)該企業是(yes)否具備反應靈敏的(of)類似“救火水龍”的(of)本領，而今天卻要(want)求具備那種“着眼長遠的(of)整體改進”的(of)思想。
        6、JIT這(this)個(indivual)概念包羅萬象，其中一(one)個(indivual)非常重要(want)的(of)内容就是(yes)各個(indivual)部門和(and)班組之間要(want)有充分的(of)信息交流，使大(big)家都充分理解公司的(of)目标，明白爲(for)了(Got it)實現這(this)些目标自己能做些什麽。
        7、當員工尚未有參與的(of)機會，尚未覺得自己也是(yes)企業主人(people)的(of)時(hour)候，卻要(want)要(want)求他(he)們(them)承擔有關的(of)責任，那是(yes)不(No)現實的(of)。将企業的(of)前景變成現實的(of)唯一(one)途徑是(yes)讓每一(one)個(indivual)員工都以(by)某些方式承擔起改革企業文化的(of)責任。
        一(one)般來(Come)說，在(exist)解決問題時(hour)，最接近現場的(of)人(people)總是(yes)最有辦法。生(born)産第一(one)線的(of)工人(people)往往把管理和(and)技術部門幾年都解決不(No)了(Got it)的(of)問題在(exist)幾個(indivual)星期内解決了(Got it)。
        由于(At)工人(people)們(them)未參與工藝設計，因此對如何使生(born)産變得更加有效，極少表現出(out)主人(people)翁意識。一(one)旦産生(born)什麽問題，他(he)們(them)總是(yes)有各種各樣的(of)借口。他(he)們(them)的(of)态度是(yes)：“這(this)可不(No)是(yes)我(I)的(of)問題”。相反讓他(he)們(them)參與工藝設計，使“這(this)不(No)是(yes)我(I)的(of)問題”改變爲(for)“我(I)們(them)能采取什麽措施把它改造得更有效？”最後，當工人(people)們(them)改進了(Got it)自己的(of)設計、體驗到(arrive)成功的(of)喜悅時(hour)，一(one)種從未有過的(of)責任感油然而生(born)。
        8、JIT在(exist)很大(big)程度上(superior)表現爲(for)一(one)種漸進的(of)過程，而不(No)是(yes)一(one)場革命。企業文化不(No)可能在(exist)一(one)夜之間改變。如果時(hour)間充裕，沿着正确的(of)方向進行持久、漸進的(of)變革效果最好。然而，若是(yes)處在(exist)生(born)死攸關的(of)時(hour)刻，則應以(by)急劇的(of)方式進行變革，公司前進的(of)目标必須十分明确，并要(want)求堅決達到(arrive)。
        9、要(want)從發号施令式的(of)管理風格轉變爲(for)服務式的(of)管理風格，如同從一(one)個(indivual)指揮員轉變爲(for)教練員：教練員盡管仍然有最後的(of)權力，但他(he)們(them)的(of)工作(do)卻是(yes)培養全體隊員思考的(of)能力和(and)自己動手解決問題的(of)能力。
        一(one)個(indivual)具有協調員風格的(of)管理人(people)員将說這(this)樣的(of)話：
        “試試你的(of)新想法。”
        “你覺得什麽能滿足顧客的(of)要(want)求，就産生(born)什麽。”
        “你最清楚應該怎麽完成這(this)件事，告訴我(I)你需要(want)什麽幫助。”
        “你能幹的(of)工種越多，就越棒。”
        “如果你現在(exist)空者，就去幫助他(he)人(people)，或者設法搞點革新。”
        作(do)爲(for)協調員的(of)管理人(people)員，他(he)的(of)職責之一(one)是(yes)把企業的(of)發展大(big)局傳達給全體員工，并把每一(one)個(indivual)人(people)在(exist)這(this)個(indivual)大(big)局中的(of)作(do)用(use)講清楚。隻有當員工們(them)對自己擔負的(of)角色有了(Got it)清晰的(of)了(Got it)解，他(he)們(them)才能在(exist)參與管理中采取适當的(of)行動。
        10、在(exist)我(I)所了(Got it)解的(of)許多公司裏，凡事管理人(people)員允許員工自己發現和(and)解決各種生(born)産問題的(of)，員工總能取得非常出(out)色的(of)成績。員工總想自己的(of)工作(do)做得好一(one)些，大(big)多數人(people)對自己有權進行革新感到(arrive)很高興。
        11、中斷生(born)産好象是(yes)浪費——人(people)力、設備、零配件以(by)及所有日常開支的(of)浪費。案傳統的(of)管理方式，爲(for)了(Got it)确保不(No)發生(born)停工事件，就采取保持充裕庫存的(of)做法。但是(yes)，持有大(big)量庫存可能比中斷生(born)産造成大(big)得多的(of)浪費。讓我(I)們(them)假定在(exist)某一(one)生(born)産流程中有A、B、C三個(indivual)工作(do)點，C停工了(Got it)（由于(At)零件斷檔，設備故障，操作(do)工病假或其他(he)諸多原因中某一(one)個(indivual)），而A和(and)B繼續生(born)産，這(this)樣就積存起一(one)大(big)堆零件庫存，等待C去加工。最後C恢複了(Got it)生(born)産，加班加點完成那些庫存零件的(of)加工任務，這(this)時(hour)卻發現存貨中有一(one)大(big)堆次品，多麽大(big)的(of)一(one)筆浪費！這(this)裏并不(No)是(yes)說當一(one)條生(born)産線中斷生(born)産時(hour)，車間李所有人(people)都應該閑着或回家；而是(yes)不(No)要(want)僅僅爲(for)了(Got it)讓工人(people)們(them)閑着，而繼續生(born)産半成品。工人(people)們(them)可去其他(he)班組幫忙，可以(by)接受培訓，或者用(use)這(this)段難得的(of)充裕事件開一(one)次無拘無束的(of)小組會議，開動腦筋，集思廣益。在(exist)JIT環境裏：
        1）頭等壞事不(No)是(yes)中斷生(born)産，而是(yes)生(born)産劣質産品；
        2）二等壞事是(yes)存在(exist)隐患和(and)效率低下；
        3）三等壞事才是(yes)生(born)産流程的(of)中斷。要(want)有這(this)樣的(of)觀念：“有問題而決定中斷生(born)産是(yes)正常的(of)，事實上(superior)，這(this)顯然是(yes)當前能做的(of)唯一(one)正确的(of)事。”
        12、按照傳統标準，在(exist)企業内資曆最長得人(people)其職位最牢固，而JIT卻迫使公司将一(one)個(indivual)人(people)得貢獻大(big)小作(do)爲(for)是(yes)否繼續雇傭他(he)的(of)主要(want)标準，資曆隻能作(do)爲(for)兩個(indivual)人(people)貢獻相同時(hour)的(of)附加考慮因素，僅此而已。雇員在(exist)改進生(born)産、協同工作(do)以(by)及靈活經營方面的(of)貢獻是(yes)特别需要(want)加以(by)考慮的(of)。
        13、決不(No)采取突然行動是(yes)應該遵循的(of)方針。與其工廠倒閉，不(No)如趁早實行改革；通過改變行事方式而獲得一(one)個(indivual)有保障的(of)未來(Come)，總比毫無前途要(want)好得多。關鍵是(yes)要(want)大(big)家認識到(arrive)，爲(for)了(Got it)獲得一(one)個(indivual)成功的(of)未來(Come)，唯一(one)的(of)辦法就是(yes)改變原來(Come)的(of)工作(do)方式，使全體員工對公司事務有更廣泛的(of)參與， 工作(do)上(superior)有更大(big)的(of)适應性。
        14、實施JIT後，一(one)個(indivual)工人(people)再也不(No)會由于(At)他(he)比其他(he)人(people)更好操作(do)某一(one)種機器而有更高的(of)職業保障。在(exist)過去的(of)分工結構中，對工人(people)掌握每種工作(do)的(of)技術水平的(of)區分層次少，因此，工人(people)對工作(do)的(of)适應性（能操作(do)多種機器）并不(No)十分重要(want)，然而分工門類太多，對工作(do)的(of)适應性就受到(arrive)限制。如今，能操作(do)多種不(No)同機器的(of)工人(people)其職業最有保障。
        15、傳統的(of)質檢小組的(of)職責是(yes)發現大(big)家注意各種質量問題；至于(At)解決問題，那時(hour)管理部門的(of)事。由于(At)質檢小組不(No)對發現問題、解決問題的(of)全過程負責，并且也無權對生(born)産作(do)出(out)任何改變，因此質檢小組的(of)工作(do)一(one)般來(Come)說是(yes)不(No)成功的(of)，在(exist)日本的(of)公司裏，由于(At)管理權威是(yes)以(by)工程技術力量作(do)後盾的(of)，因爲(for)質檢小組的(of)工作(do)就比較成功。在(exist)那裏質量問題一(one)經發現，工程技術人(people)員立即趕去解決。但是(yes)在(exist)其他(he)國(country)家的(of)公司裏，質檢小組隻有在(exist)被“賦予”解決問題的(of)權力時(hour)其效能才能充分地(land)發揮出(out)來(Come)。
         16、實踐證明：提高質量與降低成本，兩者可以(by)平行不(No)撥、互相促進，廠内産品報廢率和(and)返修率下降了(Got it)，售出(out)産品的(of)保修費用(use)也會節省。全面質量管理強調，再産品的(of)生(born)産過程中就把質量問題解決掉，不(No)允許最後生(born)産出(out)不(No)滿足顧客的(of)要(want)求的(of)成品。抓質量的(of)着重點從原來(Come)的(of)決不(No)運出(out)不(No)合格品轉變爲(for)決不(No)做出(out)不(No)合格品。産品的(of)優質再也不(No)能靠質量檢驗、剔除次品而達到(arrive)，它必須成爲(for)生(born)産過程中的(of)一(one)個(indivual)不(No)可分割的(of)部分。
        17、在(exist)工廠裏，如果提出(out)一(one)個(indivual)問題是(yes)：“誰在(exist)這(this)裏負責産品的(of)質量？”許多人(people)會指出(out)檢驗員或質檢部門說：“那邊的(of)檢驗員”。然而在(exist)少數公司裏，你得到(arrive)的(of)回答是(yes)“我(I)！”
這(this)是(yes)一(one)個(indivual)巨大(big)的(of)改變。如果上(superior)至總裁、總經理，下至照看廠房的(of)工人(people)，都這(this)樣想的(of)，那麽這(this)個(indivual)公司是(yes)真正地(land)實現了(Got it)觀念的(of)重大(big)轉變，這(this)是(yes)由企業百分之百的(of)産品質量。這(this)種局面的(of)出(out)現應該成爲(for)每一(one)個(indivual)公司的(of)目标。
        18、一(one)個(indivual)真正世界一(one)流的(of)公司是(yes)決不(No)會運出(out)一(one)件次品的(of)，除非它被要(want)求這(this)樣做。
        19、對一(one)個(indivual)企業經理來(Come)說，最具潛在(exist)危險的(of)莫過于(At)被公司内部的(of)事務纏身以(by)緻忘記了(Got it)你的(of)客戶。
        20、質量部門過去在(exist)企業裏通常扮演“挑問題”的(of)警察角色，其他(he)成員有權決定某個(indivual)零件的(of)質量是(yes)否合格，質量部門和(and)生(born)産部門質檢的(of)隔閡甚深。質量部門被認爲(for)是(yes)一(one)個(indivual)自成山頭的(of)獨立單位，通常有自己的(of)工作(do)室，有與生(born)産部門不(No)同的(of)工作(do)日程，質檢人(people)員的(of)态度一(one)般是(yes)：“我(I)是(yes)來(Come)檢查這(this)些零件的(of)”，言下之意是(yes)，他(he)們(them)期待着挑出(out)些壞零件出(out)來(Come)。下面是(yes)消除兩者之間隔閡的(of)三個(indivual)實際步驟：
        1）讓質檢人(people)員與生(born)産人(people)員一(one)起接受培訓，确保質檢人(people)員理解他(he)們(them)應承擔的(of)新角色。
        2）使質檢部門成爲(for)生(born)産班組的(of)一(one)個(indivual)組成部分，采用(use)在(exist)生(born)産過程中進行質檢的(of)辦法，讓質檢人(people)員與生(born)産人(people)員在(exist)同一(one)個(indivual)工區内工作(do)，實行同樣的(of)工作(do)時(hour)間。質檢人(people)員可以(by)幫助生(born)産人(people)員把好質量關。
        3）幫助質檢人(people)員掌握處理人(people)際關系的(of)技巧，讓他(he)們(them)懂得，對待生(born)産人(people)員的(of)态度應該是(yes)：“我(I)們(them)是(yes)來(Come)核實一(one)下産品質量的(of)”，“讓我(I)們(them)一(one)起來(Come)解決這(this)個(indivual)問題”，或者“我(I)來(Come)這(this)裏是(yes)與你們(them)進行協商的(of)”。這(this)些話都傳遞一(one)個(indivual)意思：“我(I)們(them)是(yes)站在(exist)同一(one)條戰壕裏的(of)”，言下之意是(yes)，他(he)們(them)也假定這(this)些零件是(yes)合格的(of)。
        21、爲(for)了(Got it)讓員工學會區分好産品和(and)壞産品，必須使他(he)們(them)清楚地(land)知道怎樣的(of)産品才能真正滿足客戶的(of)要(want)求，這(this)是(yes)最難解決的(of)問題。
        22、假如能給生(born)産第一(one)線的(of)工人(people)一(one)套簡單易行的(of)方法，即解決問題和(and)監視質量的(of)适當手段，并教會他(he)們(them)如何運用(use)這(this)些手段，那麽他(he)們(them)就能把所有的(of)工區的(of)許多問題在(exist)現場解決掉，任何企業都應該逐步形成一(one)套解決問題的(of)通用(use)方法和(and)共同語言。
如果員工有權确立質量問題的(of)存在(exist)，即在(exist)事實上(superior)要(want)求他(he)們(them)對質量問題作(do)出(out)解釋，那麽他(he)們(them)就應該被允許向前走完最後一(one)步：爲(for)質量問題的(of)解決做些工作(do)。
        23、在(exist)解決問題的(of)過程中常易出(out)現的(of)失誤有：
        1）在(exist)有關問題的(of)基本事實尚未收集齊全、問題的(of)根源尚未弄清之前，便匆忙着手解決問題。
        2）不(No)肯花時(hour)間去收集和(and)分析數據資料，其實，數據資料是(yes)最能說明問題的(of)。
        3）忽視事實而被輿論所左右。
        4）對可能造成問題的(of)原因不(No)通過實驗進行驗證。
        5）面對問題無所作(do)爲(for)。
        24、實施某種解決方法時(hour)常易出(out)現的(of)失誤有：
        1）沒有讓那些願意出(out)力的(of)人(people)或那些受到(arrive)新方法影響的(of)人(people)參與進來(Come)，并取得他(he)們(them)努力工作(do)的(of)承諾。
        2）當實施過程中出(out)現意料之外的(of)問題時(hour)，不(No)願返回重複一(one)次實施過程。
        3）未能提出(out)完整的(of)實施計劃以(by)保證完成每項任務責任分明、标準具體、日程明确。
        4）未能對實施結果進行跟蹤、監測和(and)評估。
        25、适時(hour)管理并不(No)是(yes)減少庫存的(of)一(one)種舉措，然而庫存的(of)減少卻是(yes)成功地(land)實施了(Got it) JIT的(of)包括改進産品流和(and)需求拉動在(exist)内一(one)些方法的(of)一(one)個(indivual)結果。JIT和(and)全面質量管理兩者不(No)可分割；JIT把問題揭露出(out)來(Come)，而質量管理把這(this)些問題解決掉。
        26、在(exist)任何企業中，庫存總是(yes)被視爲(for)資産，事實上(superior)企業的(of)決算表就是(yes)這(this)麽做的(of)。企業損益表上(superior)所顯示的(of)利潤會由于(At)企業中存有大(big)量庫存而膨脹，而實際上(superior)，過多的(of)庫存是(yes)一(one)種負債，僅僅持有适量的(of)庫存能給企業帶來(Come)很大(big)的(of)好處。當你确立起庫存是(yes)一(one)種負債的(of)觀念後，你就會想方設法去減少庫存。