一(one)、理念：老闆就是(yes)企業的(of)天花闆

有句話說：火車跑得快，全靠車頭帶；車頭要(want)沒油，火車不(No)如牛。老闆就是(yes)企業的(of)火車頭。所以(by)，決定這(this)家企業行不(No)行，第一(one)要(want)素就是(yes)老闆行不(No)行。如果你的(of)公司從事朝陽産業，别人(people)都能賺錢，但你們(them)很困難，那大(big)概率是(yes)“大(big)将無能、累死三軍”。說一(one)句很紮心又很真實的(of)話——老闆就是(yes)企業最大(big)的(of)天花闆。

理念是(yes)什麽？理念就是(yes)認知和(and)使命。真正的(of)企業家，都是(yes)被理想綁架了(Got it)的(of)少數人(people)。比如說，喬布斯、馬斯克、任正非、董明珠。他(he)們(them)有發自内心的(of)“激情燃燒”。

曾經有人(people)讓馬斯克說兩句話，鼓勵一(one)下創業者，馬斯克說，如果創業還需要(want)鼓勵，那我(I)勸你還是(yes)别創業。做企業就如大(big)海行舟，會面臨無數風暴，船長就是(yes)企業家。“優秀的(of)船長隻有在(exist)掌舵時(hour)才會變得興奮”，一(one)旦無事可做，就無法承受生(born)命之輕。但有些企業家沒有激情，窮算命、富燒香，到(arrive)處求神拜佛，隻把公司當成自己的(of)“提款機”。

中國(country)企業大(big)部分毀于(At)兩個(indivual)要(want)素——自私和(and)貪婪。自私，最明顯表現就是(yes)不(No)舍得利益共享，直白點說，不(No)舍得分錢。一(one)些老闆嘴上(superior)整天提華爲(for)，每天要(want)求公司學習華爲(for)，說華爲(for)的(of)員工如狼似虎。而一(one)到(arrive)分錢的(of)時(hour)候，卻锱铢必較，想盡辦法“節儉”。你給員工吃草，卻總想讓員工成爲(for)狼。

這(this)就是(yes)“知行不(No)合一(one)”，本質還是(yes)認知問題，也是(yes)理念問題。任正非就很通透，他(he)說：“隻要(want)我(I)不(No)要(want)錢，少要(want)錢，世界就是(yes)我(I)們(them)的(of)，如果我(I)要(want)錢、多要(want)錢，世界就縮到(arrive)我(I)家了(Got it)。”格局和(and)認知不(No)是(yes)嘴上(superior)功夫。“知行合一(one)”中，99%的(of)人(people)都能做到(arrive)“知”，但真正能行的(of)也隻有那1%的(of)少數人(people)。所以(by)老闆作(do)爲(for)一(one)個(indivual)組織領袖，要(want)有自我(I)定義：你到(arrive)底要(want)什麽？要(want)頭頂的(of)星空還是(yes)要(want)腳下的(of)黃金？選擇了(Got it)星空就必須放棄黃金，把黃金散出(out)去，散給一(one)起追星的(of)同路人(people)。有了(Got it)這(this)樣的(of)理念，人(people)們(them)才覺得是(yes)爲(for)自己工作(do)，企業才能“人(people)人(people)都是(yes)CEO”，才有機會做大(big)。

華爲(for)有個(indivual)前高管評價任正非說：“人(people)們(them)跟随任總，不(No)是(yes)爲(for)了(Got it)他(he)，而是(yes)爲(for)了(Got it)自己。老闆厲害的(of)地(land)方就是(yes)讓多數華爲(for)人(people)都覺得在(exist)華爲(for)工作(do)就是(yes)在(exist)爲(for)自己奮鬥。”

另外，關于(At)認知，我(I)再補充幾句。作(do)家豆豆有本書叫《天道》，電視劇叫《遙遠的(of)救世主》，主要(want)講的(of)就是(yes)認知問題。其中有一(one)句話很經典：這(this)世上(superior)原本就沒什麽神話，所謂神話不(No)過是(yes)常人(people)的(of)思維所不(No)易理解的(of)平常事。

馬斯克的(of)第一(one)性原理就是(yes)認知，任正非的(of)灰色理論是(yes)認知，張瑞敏的(of)“人(people)單合一(one)”也是(yes)認知。決定人(people)和(and)人(people)差距的(of)，就是(yes)認知層次。人(people)的(of)認知就像一(one)座監獄，我(I)們(them)的(of)視野、判斷力、行動力，都深受影響。而一(one)旦被打開，将看到(arrive)更透徹、真實的(of)世界。不(No)同認知的(of)人(people)處于(At)不(No)同維度，低維度認知的(of)人(people)無法往上(superior)看，而高維度的(of)人(people)向下看則很通透。一(one)家開小商店的(of)小老闆，是(yes)無法理解任正非、馬斯克的(of)。你所賺的(of)每一(one)分錢，都是(yes)你對這(this)個(indivual)世界認知的(of)變現；你所虧的(of)每一(one)分錢，都是(yes)因爲(for)對這(this)個(indivual)世界認知有缺陷。決定企業走多遠的(of)，就是(yes)老闆的(of)認知。

二、制度：4個(indivual)發人(people)深省的(of)維度

有了(Got it)高度的(of)認知，還需要(want)有完善的(of)制度。制度就是(yes)契約精神，一(one)定要(want)“王在(exist)法下”。否則企業就是(yes)老闆拍闆，就是(yes)“人(people)治”而非“法治”。

一(one)流的(of)公司都是(yes)制度大(big)于(At)人(people)。因爲(for)再厲害的(of)老闆，也有拍錯闆的(of)時(hour)候。而且一(one)旦決策隻出(out)于(At)一(one)人(people)，就會上(superior)行下效，就會有“楚王好細腰，後宮多餓死”的(of)悲劇。制度建設有4個(indivual)維度很關鍵：

1. 制度要(want)“爲(for)善”

很多時(hour)候，老闆會覺得員工不(No)夠優秀。當然，這(this)裏面有可能是(yes)“人(people)”的(of)問題，更有可能是(yes)“制度”問題。

有個(indivual)著名的(of)“路西法效應”。講的(of)是(yes)當年美國(country)社會心理學家菲利普的(of)一(one)場“斯坦福監獄實驗”，他(he)當時(hour)找了(Got it)一(one)些情緒穩定的(of)大(big)學生(born)，分别扮演獄卒和(and)犯人(people)。随着角色越來(Come)越深入，原本單純的(of)大(big)學生(born)，在(exist)第6天的(of)時(hour)候，分别變成了(Got it)“殘暴不(No)仁的(of)獄卒”和(and)“心理崩潰的(of)犯人(people)”。路西法效應給了(Got it)我(I)們(them)很大(big)的(of)警示。人(people)性大(big)抵都差不(No)多。壞人(people)能在(exist)好的(of)制度中變好，好人(people)能在(exist)壞的(of)制度中變壞。

同樣，一(one)個(indivual)人(people)在(exist)公司裏，當他(he)走在(exist)某種職位上(superior)時(hour)，就要(want)扮演這(this)個(indivual)職位的(of)角色。這(this)個(indivual)時(hour)候，如果制度本身有問題、KPI設定不(No)合理，抑或者本是(yes)兩個(indivual)需要(want)合作(do)的(of)部門，由于(At)制度和(and)KPI相悖，員工陷入其中，很可能在(exist)善惡之間，向脆弱的(of)人(people)性跪倒。好的(of)企業導人(people)向善，好的(of)制度導人(people)向善。這(this)點，企業文化裏尤其要(want)思考。

2. 制度要(want)公平、無死角

公平，不(No)等于(At)平均。很多老闆最大(big)的(of)誤區在(exist)于(At)追求結果上(superior)的(of)平均。比如說，公司創造了(Got it)100萬，10個(indivual)人(people)，一(one)平均每人(people)10萬。這(this)種大(big)鍋飯的(of)平均主義，最終的(of)結果會導緻奮鬥力消失，人(people)人(people)都想在(exist)其中摸魚。而對那些拼命創造業績的(of)人(people)，十分不(No)公平。

公平應該是(yes)機會平等、過程平等，人(people)人(people)都有同樣的(of)機會努力創造，但結果一(one)定是(yes)不(No)平等的(of)。“多勞多得，不(No)勞不(No)得”。另外，團隊永遠是(yes)一(one)個(indivual)“複雜的(of)、集合的(of)”組織，要(want)照顧到(arrive)每一(one)個(indivual)人(people)。

有這(this)樣一(one)個(indivual)故事：春秋時(hour)期，宋國(country)和(and)鄭國(country)打架。宋國(country)大(big)軍有個(indivual)很厲害的(of)主将，叫華元，百戰百勝。出(out)征前，他(he)殺羊犒賞将士。大(big)家領到(arrive)羊肉後，都很高興。但是(yes)華元卻沒有給他(he)的(of)車夫分肉，别人(people)都勸他(he)給車夫一(one)份，華元不(No)聽勸告，說他(he)隻是(yes)個(indivual)車夫，打仗又用(use)不(No)上(superior)他(he)。于(At)是(yes)，車夫很生(born)氣。第二天開戰，車夫拉着華元直接沖進鄭國(country)陣地(land)，華元一(one)看，驚了(Got it)，說你要(want)幹啥？車夫說：“去鄭國(country)大(big)陣”。華元說：“就咱倆去，那不(No)是(yes)找死嗎？快回去啊。”車夫這(this)時(hour)候，說了(Got it)一(one)句流傳千年的(of)話：“疇昔之羊子爲(for)政，今日之事我(I)爲(for)政。”

這(this)就是(yes)成語“各自爲(for)政”的(of)來(Come)曆。所以(by)說，制度要(want)保證人(people)人(people)公平，要(want)人(people)人(people)受益。就像任正非說的(of)，錢分好了(Got it)，事情就解決一(one)半了(Got it)。

3. 制度要(want)形成合力

北京大(big)學胡泳教授有一(one)篇文章寫得很經典，叫《績效主義害了(Got it)索尼》，我(I)建議大(big)家去找來(Come)讀一(one)下。

索尼就是(yes)制度形不(No)成合力，導緻核心競争力下滑的(of)典型代表。對于(At)70後和(and)80後的(of)人(people)來(Come)說，SONY在(exist)消費電子領域是(yes)神一(one)般的(of)存在(exist)，“索尼大(big)法好”，用(use)現在(exist)的(of)話說叫索尼yyds！但是(yes)今非昔比，索尼從黎明到(arrive)衰落。

舉個(indivual)例子，索尼微單相機技術無敵，電視技術、音樂技術、遊戲技術，都是(yes)全世界最頂尖的(of)，但它就是(yes)做不(No)好手機。如今你在(exist)辦公室、在(exist)街頭，也很難見到(arrive)有人(people)用(use)“索尼手機”。

索尼最大(big)的(of)問題，就在(exist)于(At)不(No)形成合力。相機部門不(No)把最好的(of)技術拿出(out)來(Come)，電視部門也不(No)把最核心的(of)bravia電視顯示調教技術提供給手機部門，而Walkman部門，當然也不(No)希望一(one)個(indivual)智能手機的(of)音效，與三四千塊錢才能買到(arrive)的(of)Walkman是(yes)一(one)樣的(of)。這(this)就是(yes)部門協同的(of)問題。也是(yes)制度問題，也是(yes)很多企業内卷的(of)問題之一(one)。

中國(country)人(people)講，力出(out)一(one)孔，利出(out)一(one)孔。真正做牛企業的(of)老闆，都是(yes)站在(exist)更高維度通盤思考。理想汽車這(this)兩年發展勢頭很猛，2020年9月，理想汽車達成了(Got it)銷售目标，成爲(for)中國(country)新能源SUV銷量第一(one)名。一(one)個(indivual)很大(big)原因就是(yes)形成合力，全員往一(one)個(indivual)目标奮鬥，上(superior)百家門店保持一(one)緻的(of)高品質服務。

本來(Come)有10個(indivual)人(people)，每人(people)幹活貢獻1，但10個(indivual)人(people)中一(one)起勞動少于(At)10。因爲(for)其中有資源錯配、重複勞動等，這(this)時(hour)候選出(out)一(one)個(indivual)人(people)做組織（公司）領袖，讓9個(indivual)人(people)幹活，勞動卻大(big)于(At)10。這(this)就是(yes)組織領導者和(and)老闆要(want)做的(of)事。你想想，你們(them)公司做到(arrive)了(Got it)嗎？

4. 制度要(want)去掉冗餘

制度很重要(want)，但冗餘的(of)制度反而會害了(Got it)企業。舉個(indivual)最簡單的(of)例子。我(I)前段時(hour)間，聽過一(one)個(indivual)很優秀的(of)人(people)離職了(Got it)，原因竟然是(yes)某大(big)廠十分嚴格的(of)考勤。

央視主持人(people)白岩松老師曾經說過：當一(one)家公司開始抓考勤，就說明開始走下坡路了(Got it)。這(this)句話非常有道理。爲(for)什麽？因爲(for)走上(superior)坡路的(of)公司，根本沒有時(hour)間管員工的(of)考勤。

内卷是(yes)怎麽來(Come)的(of)。就是(yes)業績不(No)增長，老闆很焦慮，總想做點什麽？你會發現大(big)多數“下坡路”的(of)企業都是(yes)驚人(people)的(of)一(one)緻，明明是(yes)經營策略或者研發方向的(of)問題，結果公司會出(out)台一(one)堆考勤和(and)降本的(of)規定：不(No)許遲到(arrive)早退，取消各種補助，空調調高一(one)度，紙張雙面打印……

爲(for)什麽？因爲(for)業績衰退時(hour)，管理者怎麽才能讓老闆覺得自己“沒有功勞也有苦勞”呢？那就是(yes)嚴查考勤，降低成本，讓老闆覺得大(big)家都很努力的(of)樣子。于(At)是(yes)内卷，企業形成“死海效應”，優秀人(people)才離開，業績更不(No)好，老闆更焦慮，無效制度和(and)動作(do)更多……

這(this)是(yes)制度問題，也是(yes)老闆的(of)格局問題。制度要(want)去掉不(No)必要(want)的(of)冗餘，要(want)去思考哪些真有用(use)，哪些是(yes)有毒有害的(of)。但格局打不(No)開，就隻能内卷。

三、人(people)：同一(one)件事，不(No)同的(of)人(people)做天差地(land)别

田濤老師有一(one)本書叫《理念制度人(people)》，強烈推薦。人(people)是(yes)成事的(of)關鍵，同一(one)件事情，不(No)同的(of)人(people)做，甚至會有完全不(No)同的(of)效果。

大(big)家都知道這(this)兩年新能源電動車很火，很多人(people)靠這(this)個(indivual)實現了(Got it)财富自由。但爲(for)什麽一(one)些人(people)初期不(No)相信呢？經常有媒體報道“電動車無法解決XX問題”，所以(by)很多人(people)覺得這(this)個(indivual)行業做不(No)起來(Come)。

實際上(superior)呢，電池續航問題解決了(Got it)，價格也在(exist)10年裏下跌了(Got it)90%。很多現在(exist)看起來(Come)十分複雜的(of)難題，都能吸引一(one)大(big)群天才去攻關，可能很快就被解決了(Got it)。這(this)就是(yes)爲(for)什麽華爾街和(and)矽谷都給大(big)神人(people)物開出(out)天價薪水，我(I)國(country)也有年入上(superior)億的(of)産品經理，“一(one)人(people)頂一(one)千”這(this)種情況在(exist)科技行業比比皆是(yes)。

自由市場裏，各種難題都會有各路大(big)神去解決。這(this)是(yes)在(exist)技術層面，那麽在(exist)理念層面，我(I)們(them)要(want)找什麽樣的(of)人(people)呢？

多年前，我(I)在(exist)考北京大(big)學新聞系的(of)時(hour)候，北大(big)曾經有一(one)道考題很有意思。問：論李普曼反民主思想的(of)由來(Come)。這(this)是(yes)一(one)道陷阱題。如果你不(No)知道，胡謅是(yes)得不(No)了(Got it)分的(of)。李普曼不(No)是(yes)反對民主，他(he)是(yes)反對大(big)衆民主，支持代議制民主。也就是(yes)說，選民選出(out)的(of)這(this)個(indivual)代表，不(No)一(one)定完全要(want)聽從人(people)們(them)的(of)所有意見，他(he)有自己的(of)專業判斷，按照專業的(of)方式去判斷。

企業也需要(want)“代議制員工”。直白點說，需要(want)一(one)線員工有自己的(of)判斷力，能夠呼喚炮火。任正非說，讓聽得見炮火的(of)人(people)，指揮戰鬥。就是(yes)這(this)個(indivual)道理。比如說，海底撈的(of)服務員有直接給客戶贈送禮品或者免單的(of)權力，而不(No)是(yes)什麽事都等着經理處理再比如說，大(big)家買蘋果手機，要(want)買充電器，中國(country)有一(one)家做充電配件很牛的(of)企業，叫安克，英文名Anker。

這(this)家公司特别牛，它2011年成立，2020年在(exist)創業闆挂牌時(hour)，當年營收 93.53億元，旗下有3個(indivual)品牌做到(arrive)一(one)年銷售額超過20億元。更厲害的(of)是(yes)，它是(yes)個(indivual)全球化的(of)公司，每年營收97%以(by)上(superior)來(Come)自海外市場，包括北美、歐洲、東亞、中東、東南亞的(of)140個(indivual)國(country)家和(and)地(land)區。在(exist)美國(country)，據說10個(indivual)美國(country)人(people)裏，有4個(indivual)人(people)聽過這(this)個(indivual)品牌，有印象且有好感。

安克當年在(exist)美國(country)市場做無線監控，如果隻憑主觀判斷，問大(big)部分人(people)都會說，要(want)2K、4K、8K等更清晰的(of)攝像頭。但是(yes)安克卻做了(Got it)一(one)款清晰度不(No)是(yes)特别高，防水也是(yes)比較合理範圍的(of)産品，結果爆賣。

因爲(for)他(he)們(them)一(one)線研究人(people)員，經過大(big)量數據調查發現，美國(country)家庭裏，70%以(by)上(superior)都是(yes)住大(big)的(of)别墅，攝像頭要(want)麽安裝在(exist)别墅外面屋檐下，要(want)麽是(yes)裝在(exist)院子樹上(superior)。這(this)種場景布線很麻煩，所以(by)，高清不(No)是(yes)最核心需求，無線才是(yes)。另外，裝在(exist)樹上(superior)，來(Come)回安裝電池就不(No)容易。之前攝像頭都是(yes)一(one)個(indivual)月一(one)充電，安克做了(Got it)可以(by)續航365天的(of)充電款，遠超大(big)家對無線産品續航能力的(of)預期，結果在(exist)亞馬遜上(superior)賣爆了(Got it)，成了(Got it)顔值和(and)銷量擔當。這(this)就是(yes)給一(one)線員工授權，聽取一(one)線聲音的(of)重要(want)性。人(people)的(of)維度，非常重要(want)。

老闆高認知、又有制度保障，才能激發人(people)的(of)潛力。這(this)其中一(one)定不(No)讓雷鋒吃虧。總讓雷鋒吃虧，這(this)個(indivual)社會就沒有雷鋒了(Got it)。真正能做大(big)的(of)老闆，都是(yes)人(people)性大(big)師，他(he)們(them)滿足欲望、引導人(people)性。任正非把這(this)個(indivual)叫做灰度理論。

我(I)再給你講一(one)個(indivual)故事：春秋時(hour)候，魯國(country)有個(indivual)規定，魯國(country)人(people)要(want)是(yes)在(exist)外淪爲(for)奴隸，有人(people)把他(he)們(them)贖出(out)來(Come)，可以(by)到(arrive)國(country)庫報銷。孔子有個(indivual)學生(born)叫子貢，贖回了(Got it)一(one)個(indivual)魯國(country)人(people)，卻拒收國(country)家賠償金。子貢覺得自己很高尚，跟孔子嘚瑟。

孔子知道後，很生(born)氣。說，你錯了(Got it)，你這(this)樣幹，覺得自己道德高尚，别人(people)要(want)是(yes)再去報銷，好像顯得自己不(No)高尚。人(people)人(people)又不(No)像你一(one)樣有錢，以(by)後魯國(country)人(people)不(No)會去贖回自己遇難的(of)同胞了(Got it)。同樣。孔子另一(one)個(indivual)弟子叫子路，他(he)救起一(one)名溺水者，那人(people)感謝他(he)送了(Got it)一(one)頭牛，子路收下了(Got it)。孔子高興地(land)說：“魯國(country)人(people)從此一(one)定會勇于(At)救落水者了(Got it)。”這(this)就是(yes)孔夫子的(of)厲害之處，見微知著，洞察人(people)情，實在(exist)是(yes)了(Got it)不(No)起。

這(this)一(one)點，無論是(yes)老闆還是(yes)員工，都應該仔細思考。人(people)性這(this)個(indivual)事情，要(want)弄通，需要(want)很高智慧。

四、工具：解放人(people)，激活組織，固化制度

理念，制度，人(people)，這(this)3個(indivual)維度，很多企業高度重視。但是(yes)大(big)部分企業卻忽略了(Got it)第四維度——工具。有了(Got it)好的(of)制度和(and)文化，讓企業有凝聚力，變得更強大(big)。另一(one)方面，還需要(want)“工具理性”。正所謂，工欲善其事，必先利其器。人(people)類文明史，本質就是(yes)一(one)部工具文明史。

原始人(people)要(want)刀耕火種，靠着石器和(and)鑽木取火；後來(Come)人(people)們(them)發明了(Got it)鐵器；工業革命是(yes)蒸汽機取代馬車和(and)人(people)力；第二次工業革命是(yes)電氣化革命，電燈、電報、電話發明了(Got it)；第三次是(yes)信息化革命，是(yes)互聯網颠覆一(one)切。

同樣道理，企業構建強大(big)的(of)組織力，也是(yes)要(want)伴随着先進工具的(of)進化。單有先進的(of)組織理念，工具不(No)匹配，就好比一(one)個(indivual)擁有電氣化時(hour)代思維的(of)人(people)，拿着石器鑽木取火。再厲害的(of)現代化軍事理論，如果隻給你配小米+步槍，照樣不(No)能打勝仗。

先進的(of)工具，就是(yes)更高維的(of)工具，具有絕對優勢。就像航母對戰艦有絕對優勢，坦克對步槍不(No)費吹灰之力。那什麽是(yes)更高度維度的(of)工具呢？有兩個(indivual)很重要(want)的(of)判斷标準：

第一(one)，領先的(of)工具能夠重塑理念、制度和(and)人(people)。

先有了(Got it)鐵器，才有了(Got it)現代農耕制度；先有了(Got it)蒸汽機、火車等，才有工業生(born)産模式；電燈、電報、電話，重塑了(Got it)城市生(born)活方式；先有了(Got it)汽車，才有了(Got it)現代交通制度；先有了(Got it)手機和(and)移動互聯網，你才能滴滴打車、美團買菜、每日優鮮。

甚至很多時(hour)候，不(No)是(yes)制度誕生(born)工具，而是(yes)工具重塑制度、理念和(and)人(people)。企業的(of)工具也是(yes)一(one)樣的(of)道理，企業使用(use)的(of)工具，會在(exist)無形中不(No)斷影響和(and)塑造組織文化、企業行爲(for)，最終影響企業在(exist)參與市場競争中的(of)整體能力。

12月31号跨年夜，我(I)的(of)朋友圈被“時(hour)間的(of)朋友”跨年演講刷屏了(Got it)，仔細關注了(Got it)一(one)下，發現竟然有超過6,000萬人(people)觀看，其中有一(one)張，傳得很廣的(of)PPT，上(superior)面寫着，“企業要(want)爲(for)員工的(of)生(born)存能力負責”。怎麽才能負責呢？能爲(for)員工負責，首先必須是(yes)一(one)家好公司。羅胖說，一(one)個(indivual)好公司的(of)樣子應該是(yes)從上(superior)到(arrive)下，充滿活力，不(No)斷地(land)吸引人(people)、發展人(people)，讓每一(one)個(indivual)員工充滿主動的(of)探索精神。這(this)樣，無論環境怎麽變，都有人(people)在(exist)探路。這(this)其實跟我(I)們(them)前面講到(arrive)的(of)組織變革，講到(arrive)的(of)一(one)線員工呼喚炮火，有異曲同工之處。

那麽，爲(for)了(Got it)讓自己變成一(one)家好公司，得到(arrive)是(yes)怎麽做的(of)呢？他(he)們(them)找了(Got it)一(one)個(indivual)工具。得到(arrive)從2021年開始啓動飛書，使用(use)過後，得到(arrive)才發現，飛書最大(big)的(of)價值是(yes)，幫助他(he)們(them)沉澱知識、建立連接，對具體的(of)人(people)的(of)成長負責，讓每個(indivual)人(people)充滿活力。

舉個(indivual)例子，在(exist)飛書提供的(of)基礎功能上(superior)，得到(arrive)啓動了(Got it)一(one)件事：上(superior)級向下一(one)級寫周報，管理層主動打開自己的(of)頭腦，把那些默會知識組織起來(Come)，打破層級，用(use)工具方便地(land)呈現給所有的(of)員工。讓知識在(exist)組織中沉澱下來(Come)，傳遞下去。光這(this)個(indivual)，還不(No)夠，除了(Got it)上(superior)級主動給的(of)答案，還需要(want)去發掘員工的(of)困惑。

又怎麽辦呢？得到(arrive)用(use)了(Got it)飛書一(one)個(indivual)特别基礎的(of)功能，創建了(Got it)一(one)個(indivual)在(exist)線文檔《我(I)就随便問問》。它最神奇的(of)地(land)方，就是(yes)打破了(Got it)組織原先的(of)層級，随時(hour)可以(by)創建一(one)個(indivual)平等的(of)虛拟工作(do)環境，問什麽都可以(by)，想問誰都可以(by)。

在(exist)這(this)一(one)問一(one)答中，關于(At)公司、行業和(and)職業的(of)種種知識，就這(this)麽沉澱了(Got it)下來(Come)。對一(one)個(indivual)年輕人(people)的(of)生(born)存能力，也當然就有了(Got it)幫助。比如，這(this)個(indivual)文檔的(of)第一(one)個(indivual)問題是(yes)，“在(exist)公司見到(arrive)羅胖，要(want)打招呼嗎？”。

羅胖說，當你的(of)組織用(use)上(superior)了(Got it)飛書，會有一(one)種全新的(of)體驗：不(No)是(yes)老闆看着員工了(Got it)，而是(yes)員工爲(for)了(Got it)做事，會盯住老闆。任何人(people)都可以(by)通過飛書文檔和(and)神奇的(of)@功能向全公司調度資源。這(this)個(indivual)時(hour)候，不(No)講層級，隻看對事情的(of)價值貢獻。這(this)就是(yes)工具的(of)價值，工具能夠反塑理念、制度和(and)人(people)。羅胖說，這(this)就是(yes)終局思維。很多做戰略決策的(of)，啓用(use)的(of)都是(yes)這(this)種思考方式。

有一(one)個(indivual)短片叫《後浪》，95後和(and)00後都很有創意、很有想法。今年00後已經22歲了(Got it)，一(one)些人(people)開始進入職場，他(he)們(them)這(this)些想法需要(want)被賦能，誰能激活他(he)們(them)，誰就掌握了(Got it)通往未來(Come)的(of)秘匙。

在(exist)飛書上(superior)，你的(of)想法會被賦能，可以(by)通過工具呼喚炮火。在(exist)這(this)個(indivual)時(hour)代，是(yes)每一(one)個(indivual)創新人(people)的(of)期待。

第二，領先的(of)工具能夠讓好的(of)文化和(and)理念落地(land)，固化制度，形成正向循環。

關于(At)這(this)一(one)點，有很深刻的(of)底層邏輯。你要(want)仔細思考。

傳統的(of)組織是(yes)科層制，什麽事都是(yes)一(one)級一(one)級的(of)，效率低下，人(people)浮于(At)事。張瑞敏的(of)轉型，“人(people)人(people)都是(yes)CEO”，就是(yes)要(want)徹底摒棄科層制。任正非說讓聽得見炮聲的(of)人(people)指揮戰鬥，也是(yes)這(this)個(indivual)道理。還有這(this)幾年特别火的(of)阿米巴模式，都是(yes)要(want)幹掉科層制。

科層制有傳統優勢，也有些弊端和(and)不(No)足。

下一(one)代組織的(of)趨勢是(yes)網狀結構，分布式處理。因爲(for)傳統組織就一(one)個(indivual)大(big)腦，就好比一(one)個(indivual)中央處理器，再強大(big)也早晚會終結。而網狀結構相當于(At)無數個(indivual)小CPU，每個(indivual)都可以(by)做決策。這(this)樣就實現了(Got it)一(one)線聽得到(arrive)炮火的(of)地(land)方做決策。網狀組織規模越大(big)，它的(of)節點越多，節點之間的(of)鏈接越多，能量就越大(big)。而且網狀結構具備彈性和(and)韌性。它會因需而聚，快速地(land)變化和(and)進化。

飛書這(this)個(indivual)工具，就是(yes)幫企業連接更多節點，讓組織更具彈性。比如前面提到(arrive)的(of)理想汽車，他(he)們(them)通過飛書，打造網狀溝通模式，建立OKR體系，每一(one)個(indivual)員工都知曉目标，員工與員工之間能夠緊密連接，力出(out)一(one)孔。與此同時(hour)，飛書群聊還成爲(for)理想汽車員工的(of)“精神角落”。優秀的(of)銷售在(exist)裏面聊聊成功經驗，李想還會針對案例撰寫生(born)動的(of)評價，不(No)但員工的(of)成就感滿滿，門店管理水平也在(exist)齊步提升。他(he)們(them)的(of)人(people)員在(exist)制度上(superior)形成合力，企業逆勢增長。

芬蘭管理學家彭特·賽德馬蘭卡在(exist)《智慧型組織》中說：工具改變了(Got it)生(born)産關系，不(No)同的(of)生(born)産關系，締造了(Got it)迥異的(of)組織結構。

比如前面講到(arrive)的(of)安克，如何在(exist)一(one)個(indivual)叠代速度非常快的(of)行業裏保持創新、持續領跑呢？需要(want)靈活的(of)組織結構，傾聽一(one)線和(and)尊重人(people)的(of)創新。安克創新董事長陽萌直言：“說到(arrive)底，人(people)是(yes)最關鍵的(of)，因爲(for)不(No)管是(yes)開發先進的(of)技術，還是(yes)洞察用(use)戶的(of)需求，都要(want)靠人(people)去完成。”

爲(for)了(Got it)激發組織創造力，團隊在(exist)初次體驗飛書後就做出(out)決定：将集團的(of)整個(indivual)辦公協同遷移到(arrive)飛書，并深度使用(use)飛書全套産品；通過飛書，安克用(use)文檔串聯項目，讓業務流程真正圍繞着客戶價值轉；通過飛閱會實踐高效開會，原來(Come)一(one)場90分鍾的(of)會，現在(exist)隻要(want)45分鍾甚至30分鍾就開完了(Got it)。

正如飛書CEO謝欣說的(of)，工具的(of)價值，就是(yes)“以(by)事情爲(for)中心”，重塑組織，固化制度。理念，制度，人(people)，工具。4個(indivual)維度缺一(one)不(No)可，相互支撐，相互循環。但是(yes)很多企業家明白理念、制度、人(people)很重要(want)，往往卻忽略了(Got it)工具，最終導緻很好的(of)理念無法落地(land)，很好的(of)制度無法實行，人(people)才也沒有激活起來(Come)。這(this)是(yes)一(one)件很可惜，也很值得警惕深思的(of)事情。

先進的(of)企業就是(yes)要(want)先人(people)一(one)步，工具是(yes)起點，不(No)斷進化是(yes)終點。前面講到(arrive)得到(arrive)、安克、理想，還有很多知名的(of)企業如小米、華住、物美等公司，都是(yes)飛書的(of)忠實用(use)戶，這(this)其中有不(No)少是(yes)世界500強或中國(country)500強公司。

2021年，中國(country)企業約3300萬家，500強公司其實也是(yes)一(one)種“反向幸存者偏差”，能夠成爲(for)500強，一(one)定是(yes)從組織、制度、人(people)才、工具，各個(indivual)維度全面領先，跑赢市場的(of)企業。未來(Come)這(this)一(one)點，值得你仔細思考。

【結語：做個(indivual)無畏的(of)“蜘蛛”】

2021很難，未來(Come)可能更難。活下去，是(yes)最高綱領，也是(yes)最低綱領。

最後，我(I)用(use)一(one)句話來(Come)結尾。這(this)也是(yes)任正非在(exist)1996年說過的(of)一(one)句話：世界上(superior)我(I)最佩服的(of)勇士是(yes)蜘蛛，不(No)管狂風暴雨，不(No)畏任何艱難困苦，不(No)管網破碎多少次，它仍孜孜不(No)倦地(land)用(use)它纖細的(of)絲織補。

加油2022，我(I)們(them)都是(yes)無畏的(of)蜘蛛！