年末了(Got it)，很多企業都面臨着一(one)個(indivual)挑戰：如何避免年後核心人(people)才的(of)流失？

 尤其是(yes)當公司組織管理制度發生(born)變革的(of)時(hour)候，總會帶來(Come)一(one)波新的(of)員工離職熱潮。爲(for)留住核心人(people)才，各家企業也紛紛出(out)大(big)招：

然而，一(one)個(indivual)企業能保證核心人(people)才不(No)流失，靠的(of)不(No)僅僅是(yes)工資和(and)福利，更重要(want)的(of)是(yes)對“人(people)”的(of)經營與管理。

索尼之父盛田昭夫就認爲(for)： 

成熟的(of)企業

專注于(At)人(people)的(of)成長

人(people)的(of)能力絕不(No)是(yes)一(one)成不(No)變的(of)，每個(indivual)人(people)都擁有非凡的(of)可能性，都能做到(arrive)遠遠超乎自己想象的(of)事情。

 這(this)是(yes)全球心流體驗專家史蒂芬·科特勒長期用(use)腦神經科學，去調查研究各行各業的(of)高手得到(arrive)的(of)結果，包括極限運動員、特種部隊士兵、藝術家、科學家、企業管理者等。

那麽，回到(arrive)企業管理上(superior)，管理者如何能将員工的(of)效能最大(big)化？激發員工的(of)最大(big)潛力？答案在(exist)于(At)，企業能否提供一(one)個(indivual)允許員工“巅峰表現”的(of)環境。

商業周刊創始人(people)金惟純先生(born)曾在(exist)自己的(of)書《人(people)生(born)隻有一(one)件事》中分享過這(this)樣一(one)個(indivual)故事。

 一(one)次，金先生(born)受邀給一(one)家初創型公司的(of)老闆解決人(people)才流失問題，金先生(born)去他(he)們(them)公司的(of)那一(one)天，正好趕上(superior)該公司要(want)開始一(one)場全員參與的(of)大(big)會。

 員工個(indivual)個(indivual)面色凝重、毫無發言欲望，全程就隻能聽到(arrive)老闆在(exist)不(No)停的(of)表達自己的(of)想法，幫助員工修改方案。

 會議結束，老闆氣喘籲籲，員工狀如逃難。

就像這(this)位創業老闆一(one)樣，一(one)個(indivual)想把公司事事都抓在(exist)手裏的(of)掌控型的(of)領導者和(and)管理者，是(yes)無法爲(for)員工創造“巅峰表現”的(of)機會的(of)，也無法真正的(of)留住人(people)才。

所以(by)，他(he)的(of)公司隻能一(one)次又一(one)次的(of)陷入“人(people)才招新——人(people)才流失”的(of)循環之中。最終，整個(indivual)公司隻留下了(Got it)一(one)群“不(No)參與、沒想法”等着領工資的(of)員工。

如何爲(for)員工創造“巅峰表現”的(of)機會？

在(exist)《跨越不(No)可能》一(one)書中，史蒂芬提出(out)：

然而，如果我(I)們(them)能深入員工的(of)個(indivual)性之下，深入能夠激發巅峰表現的(of)、柔軟的(of)，往往也是(yes)主觀的(of)心理活動之下，并且破解基礎神經生(born)物機制的(of)奧秘，那麽我(I)們(them)就能挖掘出(out)一(one)套激發巅峰表現的(of)機制。

那麽，如何破解基礎神經生(born)物機制的(of)奧秘？答案就是(yes)，練習。

2017年羅輯思維跨年演講，羅振宇曾在(exist)某一(one)年的(of)跨年演講中，提到(arrive)了(Got it)一(one)條人(people)生(born)算法：

人(people)類從牙牙學語的(of)嬰兒，長到(arrive)可以(by)獨立工作(do)的(of)成年人(people)，練習，早已成爲(for)人(people)類生(born)存的(of)最基本動作(do)和(and)策略。

需要(want)注意的(of)是(yes)，史蒂芬在(exist)這(this)裏提到(arrive)的(of)練習，并非簡單的(of)機械重複，而是(yes)達到(arrive)“匹配質量”的(of)訓練，即通過廣泛的(of)取樣期，匹配到(arrive)喜歡和(and)擅長的(of)方向，再進行練習。

從宏觀角度來(Come)看，匹配質量是(yes)我(I)們(them)行動的(of)五個(indivual)基本内在(exist)動機——好奇心、激情、使命感、掌控感、自主性——正确組合的(of)标志。

這(this)些正是(yes)一(one)個(indivual)企業核心人(people)才必備的(of)标志。

這(this)對企業管理者來(Come)說是(yes)非常重要(want)的(of)，管理者的(of)工作(do)不(No)僅是(yes)發放任務，查收工作(do)彙報，更重要(want)的(of)其實是(yes)幫助員工盡可能的(of)“匹配質量”。

Facebook（社交網站）被Glassdoor（一(one)家做企業點評與職位搜索的(of)職場社區）評爲(for)“員工最滿意的(of)公司”，正是(yes)因爲(for)在(exist)每一(one)個(indivual)新員工入職培訓的(of)最後階段，都會收到(arrive)這(this)樣一(one)個(indivual)問題：你現在(exist)想加入哪個(indivual)團隊？

給員工留有更多的(of)選擇權，其實就是(yes)給員工創造“巅峰表現”的(of)機會。因爲(for)，人(people)才選擇留在(exist)的(of)地(land)方，必然是(yes)可以(by)讓他(he)做到(arrive)“匹配質量”的(of)企業。

最完美的(of)匹配質量：心流狀态

企業家吳伯凡在(exist)一(one)次“心流與現金流”主題演講中提到(arrive)： 

心理學上(superior)認爲(for)，心流是(yes)一(one)種最理想的(of)意識狀态，在(exist)這(this)種狀态下人(people)們(them)會呈現最佳的(of)自我(I)感覺和(and)外在(exist)表現。

心流狀态可以(by)被定義爲(for)6個(indivual)核心心理特征： 

用(use)更簡單的(of)字詞來(Come)解釋，就是(yes)進入一(one)種“完全投入、樂在(exist)其中”的(of)幸福狀态。

爲(for)什麽企業管理要(want)注重員工心流狀态的(of)啓發呢？

 首先，研究表明，心流狀态下的(of)人(people)在(exist)生(born)産力和(and)創造力等方面的(of)變現是(yes)平常的(of)500%。

 所以(by)，心流狀态可以(by)讓工作(do)效率最大(big)化這(this)是(yes)毋庸置疑的(of)。

 其次，如果團隊之間足夠信任，可以(by)做到(arrive)共擔目标。那麽，某一(one)位成員的(of)心流狀态可以(by)很快的(of)影響到(arrive)他(he)人(people)，進而形成集體心流。

 讓整個(indivual)團隊乃至企業的(of)能量聚攏起來(Come)，提高整體工作(do)效益。

除此之外，史蒂芬提到(arrive)，企業還可以(by)通過改善常規的(of)辦公環境激發員工心流。

 史蒂夫·喬布斯就曾驗證過作(do)者這(this)一(one)發現。

 史蒂夫·喬布斯在(exist)設計皮克斯工作(do)室時(hour)在(exist)大(big)樓中心設計了(Got it)一(one)個(indivual)巨大(big)的(of)中庭，然後将郵筒、自助餐廳、會議室和(and)廣爲(for)人(people)知的(of)唯一(one)洗手間設置在(exist)了(Got it)中庭旁邊。 

公司各個(indivual)部門的(of)員工因此得以(by)經常偶遇，極大(big)地(land)提升了(Got it)新穎性、複雜性和(and)不(No)可預測性，從而産生(born)了(Got it)更多的(of)心流體驗，提高了(Got it)創造力，公司也因此斬獲了(Got it)衆多奧斯卡獎杯。

美國(country)《幸福》雜志曾做過一(one)項調查，讓讀者選出(out)最願意工作(do)的(of)公司并寫下理由。

結果顯示，在(exist)讀者給出(out)的(of)理由中，除了(Got it)“獲得平等和(and)尊重”外，最重要(want)的(of)是(yes)能夠在(exist)工作(do)中有所提高，獲得成就感。

任正非在(exist)一(one)次“答員工問”中說： 

企業留住核心人(people)才的(of)唯一(one)途徑，就是(yes)把員工看做可成長的(of)人(people)才，幫助他(he)們(them)“跨越不(No)可能”。