一(one)、業務領域的(of)轉變

數字化轉型，其實會要(want)求每一(one)個(indivual)人(people)都要(want)從熟悉的(of)業務，去變成涉足陌生(born)的(of)領域。爲(for)什麽？因爲(for)這(this)是(yes)組織數字化轉型的(of)底層邏輯。也就是(yes)說，顧客的(of)價值空間變了(Got it)。所有的(of)轉型，都要(want)靠兩個(indivual)價值的(of)呈現，一(one)個(indivual)是(yes)全新的(of)價值創造，一(one)個(indivual)是(yes)全新的(of)顧客體驗。

今天，我(I)們(them)之所以(by)一(one)定要(want)轉型，就是(yes)因爲(for)整個(indivual)顧客價值的(of)空間變了(Got it)。所以(by)，你必須從熟悉的(of)業務，轉向去陌生(born)的(of)領域。這(this)些領域是(yes)什麽？可能是(yes)之前沒有涉及過的(of)空間，而這(this)個(indivual)空間恰恰是(yes)顧客價值所需要(want)的(of)。

① 轉型的(of)核心，數字化轉型最核心的(of)地(land)方，是(yes)讓最有核心競争力的(of)業務，去做出(out)革命性的(of)改變。這(this)就是(yes)難的(of)地(land)方。要(want)革自己的(of)命，而且是(yes)在(exist)自己最熟悉的(of)業務領域，去革命。數字化轉型困難，就是(yes)這(this)個(indivual)原因。

如果做新的(of)東西，反而相對會容易一(one)些。新興的(of)企業，叫數字原生(born)企業，比傳統的(of)企業在(exist)數字化中，會顯得更有機會，而且成長更蓬勃。這(this)是(yes)因爲(for)它是(yes)原生(born)的(of)，開始就是(yes)在(exist)核心業務領域去發揮數字的(of)價值。而傳統的(of)企業，面對的(of)困難就是(yes)在(exist)核心業務領域，沒有能量或者到(arrive)了(Got it)那種熟悉程度，去理解業務的(of)數字價值。

在(exist)商業領域的(of)數字化轉型中，數字技術真正給大(big)家帶來(Come)徹底變化的(of)地(land)方，實際上(superior)是(yes)改變了(Got it)顧客的(of)價值觀念。比如，現在(exist)我(I)們(them)每個(indivual)人(people)本身，就是(yes)一(one)個(indivual)數字行爲(for)的(of)消費者。

② 3大(big)障礙，爲(for)什麽企業的(of)轉變是(yes)必然的(of)？在(exist)非數字技術的(of)背景下，也就是(yes)在(exist)工業時(hour)代，企業核心的(of)地(land)方，它爲(for)什麽可以(by)自己說了(Got it)算？

因爲(for)顧客獲得的(of)價值，跟現實之間有3個(indivual)大(big)障礙。在(exist)生(born)産上(superior)，顧客想得到(arrive)最好的(of)産品，這(this)裏有個(indivual)時(hour)間障礙；顧客想很方便地(land)購買産品，它有空間障礙；顧客想把自己的(of)需求，傳遞給企業時(hour)，會有互動障礙。這(this)3個(indivual)障礙，決定了(Got it)企業可以(by)說了(Got it)算。因爲(for)這(this)些障礙在(exist)顧客端沒有辦法解決，企業就可以(by)說了(Got it)算了(Got it)。

企業根據自己的(of)想法，去滿足顧客的(of)需求，去爲(for)顧客送貨。也是(yes)根據自己的(of)意願，做傳播、做廣告，這(this)是(yes)單向的(of)溝通渠道。所以(by)在(exist)工業時(hour)代，顧客價值創造和(and)現實之間的(of)障礙是(yes)一(one)直存在(exist)的(of)。因爲(for)這(this)個(indivual)障礙的(of)存在(exist)，企業才可以(by)說了(Got it)算。但數字技術到(arrive)來(Come)之後，這(this)3個(indivual)障礙被打穿了(Got it)。

顧客跟需求之間，顧客跟産品之間，顧客跟生(born)産之間，這(this)些障礙完全被打穿，商業活動的(of)核心角色，發生(born)了(Got it)根本性變化。在(exist)邁克爾·波特的(of)競争戰略中，工業時(hour)代的(of)價值活動模式，是(yes)價值鏈分析。在(exist)價值鏈分析中，企業是(yes)核心，有兩種活動。一(one)種活動叫基本活動，可以(by)産生(born)價值；一(one)種叫支持性活動，在(exist)産生(born)價值過程中提供輔助。

所謂的(of)前台、後台，就是(yes)這(this)個(indivual)價值鏈決定了(Got it)前台基本業務活動，直接能夠爲(for)顧客産生(born)價值。後台就是(yes)間接的(of)支持性活動，不(No)直接産生(born)價值。好的(of)工業企業，前後台協同效率高，就能成功。但來(Come)到(arrive)數字時(hour)代，剛才說的(of)3大(big)障礙，顧客都有能力介入了(Got it)，而且有能力以(by)他(he)的(of)想法、他(he)的(of)建議，來(Come)影響企業的(of)價值活動。所以(by)，以(by)企業爲(for)中心的(of)活動，就轉向了(Got it)以(by)顧客爲(for)中心的(of)活動。

③ 從一(one)維到(arrive)三維，這(this)個(indivual)轉向，使得企業有多個(indivual)觸點，都會觸達到(arrive)顧客那裏去，而且顧客在(exist)其中都能有所作(do)爲(for)。比如，顧客會影響供應鏈，業務鏈，運營效率，這(this)些他(he)們(them)都可以(by)介入。顧客價值活動，從單一(one)企業内部産生(born)價值的(of)，叫做一(one)維空間。現在(exist)它已經轉向了(Got it)三維空間，多了(Got it)兩個(indivual)空間給顧客創造價值。而這(this)多出(out)的(of)兩個(indivual)空間，就是(yes)必須涉及的(of)陌生(born)領域。

爲(for)什麽數字化企業比傳統的(of)企業，能有倍數的(of)增長，而且成長的(of)速度非常快？根本的(of)原因，就是(yes)價值空間多了(Got it)兩個(indivual)。而傳統的(of)企業，隻會提升一(one)維的(of)前後台效率，來(Come)使得效率更高。

數字化是(yes)把三個(indivual)空間都用(use)起來(Come)，協同創造價值。今天，在(exist)顧客的(of)價值活動中，有傳統的(of)鏈條，叫業務客戶維度的(of)價值空間。因爲(for)數字技術多了(Got it)兩個(indivual)部分，運營跟組織維度的(of)價值空間，産業與夥伴的(of)價值空間。

業務活動，運營活動，産業活動，這(this)三者結合起來(Come)，就能從多個(indivual)維度給顧客産生(born)價值。這(this)是(yes)企業數字化轉型中，最重要(want)的(of)底層支撐——顧客價值的(of)三維空間。在(exist)商業活動中，商業的(of)目的(of)，承擔的(of)角色，運用(use)的(of)工具，服務的(of)對象，實現的(of)方式，以(by)及服務的(of)範圍，這(this)些是(yes)企業要(want)面對的(of)基本要(want)素。但是(yes)從工業時(hour)代到(arrive)數字時(hour)代，這(this)些基本要(want)素都發生(born)了(Got it)根本性的(of)變化。當我(I)們(them)掌握這(this)些變化，就會理解轉型的(of)方向，還有怎麽獲取轉型的(of)成功。比如海爾。張瑞敏說，産品将被場景替代，行業将被生(born)态覆蓋。

從各個(indivual)行業的(of)數字化轉型，以(by)及優秀的(of)管理實踐、企業實踐來(Come)看，這(this)句話揭示了(Got it)現實世界真正的(of)價值是(yes)怎樣産生(born)的(of)。如果我(I)們(them)還停留在(exist)固有的(of)産品邏輯上(superior)，停留在(exist)傳統的(of)對行業的(of)認知上(superior)，真的(of)是(yes)會被淘汰的(of)。這(this)就是(yes)，或繁榮，或消亡。海爾圍繞着這(this)個(indivual)世界價值的(of)認識，做了(Got it)數字化轉型。從剛才的(of)3個(indivual)維度，海爾都做出(out)了(Got it)非常多的(of)努力，也造就了(Got it)如今的(of)市場影響力。從熟悉的(of)業務，轉向去涉足陌生(born)的(of)領域，核心就是(yes)顧客價值活動空間變了(Got it)。隻要(want)能夠看清楚這(this)一(one)點，數字化轉型的(of)起步，就應該是(yes)走在(exist)正确的(of)路上(superior)。比如大(big)同保險，能夠逆勢增長。他(he)們(them)很明确的(of)提出(out)，數字化轉型的(of)難點，永遠都不(No)是(yes)技術核心，而是(yes)對新業務模式的(of)理解，最終就是(yes)你對顧客價值的(of)理解。

二、工作(do)方式的(of)轉變

如何從舊工作(do)方式切換到(arrive)新的(of)工作(do)方式。組織的(of)數字化轉型，一(one)個(indivual)非常大(big)的(of)挑戰，在(exist)于(At)它必須構建全新的(of)工作(do)方式——“數字化工作(do)方式”。

對新工作(do)方式，最需要(want)探讨的(of)，不(No)是(yes)如何做，而是(yes)怎麽取得工作(do)成效？怎麽理解工作(do)本質？怎樣真正地(land)形成工作(do)系統？這(this)才是(yes)最重要(want)的(of)部分。如果我(I)們(them)按照這(this)個(indivual)邏輯去看，就會發現：如何取得工作(do)成效，傳統和(and)數字化的(of)工作(do)模式差異非常大(big)。

① 考核方式的(of)轉變，從KPI到(arrive)OKR。

在(exist)傳統的(of)工業時(hour)代，要(want)取得工作(do)成效，其實是(yes)由企業決定的(of)。企業根據目标，分解各個(indivual)崗位。然後，根據崗位，再配置資源。你隻要(want)能夠勝任，你就可以(by)取得工作(do)成效。也就是(yes)說，下屬的(of)成效，其實是(yes)由直接上(superior)司決定的(of)。但來(Come)到(arrive)數字工作(do)時(hour)代，我(I)們(them)進入了(Got it)一(one)些陌生(born)的(of)領域，要(want)協同内部運營人(people)員，協同前端業務人(people)員，還要(want)協同創造價值的(of)供應商和(and)産業鏈。

要(want)協同的(of)人(people)非常多，要(want)面臨的(of)未知領域也很多，這(this)個(indivual)時(hour)候，就不(No)應該再制定KPI，而是(yes)要(want)制定OKR。爲(for)什麽考核方式要(want)做大(big)調整呢？根本原因是(yes)，目标沒有辦法明确。

我(I)們(them)沒辦法預測市場變化是(yes)什麽，但目标還要(want)定，而且要(want)實現。目标實現的(of)來(Come)源，就是(yes)你取得成效的(of)來(Come)源。因此，在(exist)新的(of)工作(do)方式當中，你想取得成效的(of)關鍵，不(No)再是(yes)崗位角色的(of)勝任力，而是(yes)你對于(At)工作(do)本身的(of)創造力，以(by)及跟他(he)人(people)協同的(of)能力。

在(exist)今天，所有取得工作(do)成效的(of)人(people)，一(one)定是(yes)有創造力并且能合作(do)的(of)人(people)。工作(do)方式的(of)變化，導緻了(Got it)對個(indivual)人(people)要(want)求的(of)變化。

② 理解方式的(of)轉變，從完成到(arrive)共創

第二個(indivual)轉變，是(yes)對工作(do)的(of)理解。從傳統角度來(Come)講，我(I)們(them)對工作(do)任務的(of)認知，就是(yes)上(superior)司指派給我(I)什麽，我(I)就做什麽。就像今天的(of)大(big)會。按傳統的(of)方式，來(Come)開一(one)個(indivual)小小的(of)知識實驗室，是(yes)辦不(No)了(Got it)大(big)會的(of)。

如果我(I)給所有的(of)同事，僅僅隻是(yes)交代任務，在(exist)門口掃碼請大(big)家進來(Come)。我(I)們(them)就沒辦法在(exist)很短的(of)時(hour)間内，讓這(this)麽多人(people)按部就班的(of)運行。所以(by)，工作(do)人(people)員也做了(Got it)改變。這(this)個(indivual)改變，就是(yes)價值共生(born)。參會人(people)員掃完碼後，工作(do)人(people)員會引導入座，每個(indivual)人(people)都很明确的(of)找到(arrive)位置。這(this)并不(No)是(yes)領導者交代給下屬的(of)細節。而是(yes)大(big)家自發的(of)，想要(want)提供更好的(of)參會體驗，所以(by)他(he)們(them)願意參與其中，做價值共創。在(exist)這(this)個(indivual)過程裏，每個(indivual)人(people)都把自己看做大(big)會最重要(want)的(of)一(one)個(indivual)價值創造者。

③ 工作(do)系統的(of)轉變

第三個(indivual)轉變，新的(of)工作(do)方式會構成新的(of)工作(do)系統。與之前的(of)不(No)同點是(yes)，怎麽能夠讓它智能協同，讓人(people)更有價值和(and)成效。這(this)裏包含4個(indivual)要(want)素：數字化工作(do)系統、敏捷的(of)團隊、數字個(indivual)體和(and)數字領導力。

比如波司登，從一(one)個(indivual)40多年的(of)傳統品牌，完成供應鏈到(arrive)系統化設計的(of)數字化轉型。在(exist)波司登的(of)轉型中，有兩個(indivual)最重要(want)的(of)抓手：數字化的(of)能力建設，文化機制的(of)激活。

這(this)二者的(of)結合，真正實現了(Got it)一(one)個(indivual)傳統品牌的(of)煥新。波司登創始人(people)說，企業數字化能力，既是(yes)技術能力，更是(yes)業務能力。如果你能實現技術與業務的(of)高效融合，你才會取得好的(of)效果。

三、組織結構的(of)轉變

最後一(one)個(indivual)維度，組織重構。我(I)們(them)必須從穩定的(of)組織狀态，轉向不(No)穩定的(of)組織狀态。這(this)個(indivual)不(No)穩定，不(No)是(yes)指個(indivual)體不(No)穩定，而是(yes)說如何讓價值能夠被穩定下來(Come)。這(this)需要(want)幾個(indivual)方面的(of)改變：

第一(one)，管理模式要(want)變。

管理模式的(of)演進過程，最早是(yes)命令管控式，是(yes)爲(for)了(Got it)得到(arrive)效率和(and)穩定性；接着，是(yes)服務指導式，以(by)人(people)爲(for)本，讓人(people)能夠被尊重；到(arrive)今天，激活賦能式，希望個(indivual)體作(do)爲(for)主體，能夠釋放能量。

在(exist)變化中的(of)最大(big)挑戰，來(Come)源于(At)管理者自身。如果是(yes)命令管控式，管理者會很有權威性。因爲(for)你說了(Got it)算，而且自己也感覺非常良好。如果是(yes)服務指導式，管理者也會有成就感。你會知道，誰是(yes)你的(of)徒弟，誰是(yes)你的(of)下屬；來(Come)到(arrive)激活賦能式，管理者就必須無我(I)。必須以(by)員工爲(for)中心，以(by)一(one)線爲(for)中心，以(by)顧客爲(for)中心，你自己要(want)去中心化。

真正的(of)管理，就是(yes)在(exist)管理領導者本身。這(this)是(yes)第一(one)個(indivual)管理模式的(of)變化。

第二，工作(do)流程和(and)價值觀要(want)變。

爲(for)什麽流程如此重要(want)？流程，是(yes)把公司所有的(of)資源整合起來(Come)後，能産出(out)結果的(of)那套工具。也叫載體。所以(by)，任何企業都有明确流程，這(this)才能把人(people)和(and)物組合起來(Come)。

在(exist)組織中，流程和(and)價值觀一(one)樣，都是(yes)組織最基本的(of)能力。正因于(At)此，數字化轉型時(hour)，最難的(of)恰恰就在(exist)這(this)裏。爲(for)什麽？我(I)們(them)把數字技術和(and)資源引進來(Come)後，如果還在(exist)用(use)原有的(of)流程、原有的(of)價值觀，轉型是(yes)做不(No)到(arrive)的(of)。

很多企業，在(exist)數字化上(superior)投入很多錢，可是(yes)沒取得多大(big)效果。原因就是(yes)流程和(and)價值觀沒變。特别是(yes)，很多企業把新業務和(and)老業務，全給老業務員做，結果新業務基本上(superior)都會被滅掉，原因是(yes)什麽？舊的(of)流程和(and)價值觀，不(No)适合去衡量新業務。所以(by)，在(exist)重構流程時(hour)，一(one)定要(want)做到(arrive)兩個(indivual)方面。

一(one)方面，打破現有的(of)組織分工界定，形成新的(of)組織資源和(and)合作(do)模式。

另一(one)方面，做新的(of)價值分配，而不(No)僅僅是(yes)資源分配。隻有真正按照價值分配去做，數字化轉型才有機會。

按照原有的(of)資源分配模式去做，你就會發現，傳統的(of)、成熟的(of)、成功的(of)業務，往往得到(arrive)的(of)資源最多，而新業務得到(arrive)的(of)資源會很少，這(this)基本上(superior)就不(No)會成功。比如首鋼。他(he)們(them)在(exist)數字化轉型中提出(out)，一(one)定要(want)關注業務、組織、技術這(this)三個(indivual)要(want)素。業務是(yes)數字化的(of)載體，技術是(yes)驅動，組織是(yes)保障。所以(by)，數字化轉型的(of)成敗，取決于(At)組織結構能不(No)能變，人(people)的(of)意識能不(No)能變，領導力能不(No)能轉變。

在(exist)組織結構中，有3大(big)難題：

第一(one)個(indivual)，是(yes)我(I)們(them)喜歡大(big)規模，但是(yes)今天必須變成小單元，這(this)就是(yes)難題。

第二個(indivual)，管理者都喜歡集中控制，但今天必須是(yes)開放、放權的(of)。

第三個(indivual)，組織的(of)複雜度越來(Come)越高，但是(yes)人(people)的(of)成長速度沒有那麽快，組織又變得很複雜。

這(this)就是(yes)三大(big)難題。因此，在(exist)做結構改變時(hour)，必須要(want)建兩個(indivual)大(big)體系：共享服務體系，網絡協同體系。然後，你才可以(by)做到(arrive)協同平台化的(of)組織結構模式。

【結語】組織數字化轉型的(of)最後一(one)個(indivual)挑戰，實際上(superior)是(yes)給管理者的(of)挑戰。

今天最難的(of)，就是(yes)既要(want)面對當下的(of)外部環境考驗，努力生(born)存，又要(want)爲(for)未來(Come)做準備，對未來(Come)的(of)發展作(do)承諾。這(this)意味着，每個(indivual)管理者都會面對4大(big)困境：認知困境、認同困境、時(hour)間困境、技能困境。

要(want)解決這(this)些困境，可以(by)抱團取暖，多去了(Got it)解案例、了(Got it)解實踐。最終，數字化轉型會是(yes)一(one)個(indivual)化蛹成蝶的(of)進化過程。所以(by)，組織塑造轉型，其實就是(yes)兩件事情。怎樣不(No)斷地(land)自我(I)塑造，塑造組織，塑造自身，塑造領導者？還有，怎樣去面對未來(Come)展開行動？

如果你能不(No)斷塑造自己，并對未來(Come)展開行動。那麽，數字化轉型帶給你的(of)，一(one)定是(yes)繁榮的(of)機會，和(and)價值創造的(of)無限可能。