衆所周知，成功企業不(No)僅需要(want)作(do)業能力卓越，尚需專屬資産、成長技能與特殊關系，并将能力整合成競争優勢。

不(No)久前，生(born)産刮胡刀的(of)吉列公司（Gillette），決定以(by)高達七十億美元的(of)代價，買下電池制造商金頂公司（Duracell），管理層憑借的(of)是(yes)什幺？歐洲的(of)計算機軟件領導廠商 SAP，如何能一(one)直維持如此高的(of)成長率？爲(for)什幺中國(country)大(big)陸知名的(of)企業家李嘉誠，能做到(arrive)别人(people)連作(do)夢都想不(No)到(arrive)的(of)大(big)生(born)意？

答案是(yes)能力（capability），也就是(yes)企業結合技能、資産與關系，從而建立具高度競争力事業的(of)能力。我(I)們(them)的(of)研究發現，長期持續成長的(of)成功企業，會從較廣的(of)角度來(Come)思考能力課題。當然，有一(one)些公司僅專注于(At)較狹窄的(of)範疇，也就是(yes)僅重視如何強化作(do)業方面的(of)技能。但令人(people)吃驚的(of)是(yes)，調查樣本當中，有許多公司的(of)成功，是(yes)由較不(No)外顯的(of)能力促成的(of)。

一(one)般人(people)所說的(of)組織能力，通常指“内建于(At)”一(one)家公司的(of)員工、作(do)業程序，及行之有年的(of)标準流程中的(of)特定技能。這(this)些能力對一(one)家公司能否在(exist)市場上(superior)順利存活太重要(want)了(Got it)，因此一(one)般人(people)都以(by)核心能力（core competence）稱呼它們(them)。處在(exist)競争激烈的(of)市場，任何 一(one)家公司都必須精于(At)本業，并具 備能夠脫穎而出(out)的(of)技能。那些已擁有獨特能力的(of)企業，不(No)僅能從本業賺到(arrive)大(big)把鈔票，也比其它企業更有機會善用(use)新商機，創造可觀的(of)價值。

具備優異的(of)作(do)業技能或競争力，确實能幫助一(one)家公司達成超越競争對手的(of)目标。然而，經理人(people)若将眼光放在(exist)如此狹窄的(of)領域，公司的(of)成長勢将受到(arrive)限制。事實上(superior)，就強化能力而言，管理層應把眼光擴大(big)到(arrive)更廣的(of)範疇，即任何有助于(At)公司取得競争優勢的(of)所有能力。除了(Got it)作(do)業技能外，一(one)家公司應努力強化的(of)能力，還包括專有資産、促進成長的(of)技能，及特殊關系等三種能力。

專屬資産：專屬資産系指一(one)家公司所擁有的(of)各種有形無形的(of)資産，不(No)僅别家公司難以(by)模仿，而且爲(for)這(this)家公司競争優勢的(of)來(Come)源，包括該公司的(of)基礎建設、智能财産、配銷通路、品牌、商譽，及該公司對顧客掌握的(of)寶貴信息等。

配銷通路：一(one)家公司可善用(use)其配銷通路，來(Come)擴大(big)現有産品與服務的(of)銷路，或降低新産品上(superior)市的(of)成本。1996年底，吉列公司之所有願意用(use)七十億美元的(of)價格購進金頂電池公司，主要(want)原因即在(exist)于(At)，吉列公司可以(by)把刮胡刀等産品，依附在(exist)金頂公司原有的(of)配銷通路販賣，而讓這(this)些通路得以(by)發揮績效(synergy)。于(At)是(yes)乎，從超級市場到(arrive)便利商店，那些原來(Come)專門擺放電池的(of)貨架，也開始賣起刮胡刀、刮胡水之類的(of)産品來(Come)了(Got it)。在(exist)當時(hour)來(Come)說，這(this)的(of)确是(yes)一(one)項創舉，且隐含了(Got it)無限的(of)商機。吉列公司購并金頂的(of)消息一(one)經宣布，在(exist)短短兩天内，該公司的(of)市值即暴增了(Got it)四十一(one)億美元，充分顯示投資人(people)一(one)緻看好吉列公司的(of)前景。

從金頂的(of)立場來(Come)看，全球化程度頗深的(of)吉列公司，能提供該公司的(of)好處也不(No)少。金頂一(one)直是(yes)美國(country)國(country)内市場的(of)領導者，占有率高達百分之五十。然而一(one)到(arrive)了(Got it)中國(country)大(big)陸與印度等新興經濟體，就沒有多少人(people)知道金頂電池了(Got it)。所幸在(exist)這(this)些國(country)家，吉列公司早已建立了(Got it)強有力的(of)配銷通路，有助于(At)金頂電池很快打開知名度。

 品牌與商譽：強勢品牌可以(by)在(exist)不(No)損及原 有事業的(of)情況下，助一(one)些欲打入市場的(of)新産品一(one)臂之力。例如吉列公司原先銷售刮胡刀與刮胡刀片，成績斐然，管理當局遂于(At) 1990 年，把一(one)些新研發出(out)來(Come)的(of)刮胡水、刮胡露及除臭劑等産品，和(and)刮胡刀及刮胡刀片整合在(exist)一(one)起，推出(out)“吉列男士系列産品”。單單 1997 年，該公司的(of)感應式刮胡刀(Sensor)，即創造了(Got it)二十九億美元的(of)營業額紀錄，全世界有超過六千萬名愛用(use)者。最近，該公司又研發成功一(one)種裝有三面刀頭的(of)多角度刮胡刀鋒速 3 (MACH3)，企圖再創曆史新高。

  顧客信息：若經過仔細的(of)統計與分析，任何信息都有可能幫助業者賣出(out)更多的(of)産品。和(and)顧客購買習慣及需要(want)有關的(of)信息，是(yes)最有價值的(of)信息之一(one)。例如日本 Seven-Eleven 便利商店裝 設的(of)店頭銷售信息系統，即能确保每一(one)家分店提供所有顧客每日所需的(of)産品組合。Seven-Eleven 之所以(by)能做到(arrive)這(this)一(one)點，是(yes)因爲(for)透過此一(one)系統，各分店每天都讀取 每一(one)筆交易的(of)信息，包括顧客購買特定商品的(of)時(hour)間、性别，及預估的(of)年齡等，然後 傳輸到(arrive)總公司，由分析人(people)員推估可能的(of)銷售趨勢。每一(one)天，各分店店長都會根據過去與當時(hour)的(of)計算機資料，調整并定做該分店的(of)進貨組合。每家分店大(big)約有三千種商品中，百分之七十每年都會更換成更适合當地(land)顧客需要(want)的(of)種類。此一(one)追求最适産品進貨組合的(of)努力，将永無休止地(land)持續下去。

成長技能：在(exist)創造成長機會與追求事業持續成長方面，那些精于(At)購并、組織重整、理财、風險管理，及資本管理等成長技能的(of)企業，表現的(of)确勝人(people)一(one)籌。作(do)業技能可能隻适用(use)于(At)某項事業；成長技能則不(No)同，公司可以(by)把它移植到(arrive)另一(one)個(indivual)市場或事業。正因爲(for)具備此一(one)可廣泛移植的(of)特性，一(one)般大(big)企業都把它們(them)保留在(exist)公司總部，好方便各事業單位取用(use)。

購并與購并後的(of)組織重整技能：倘若處理不(No)當，企業購并不(No)僅所費不(No)赀，且隐含極高的(of)風險；反之，一(one)次經過完善處理的(of)企業購并，不(No)僅能節省可觀的(of)成本，且能加速組織的(of)成長。與企業購并有關的(of)技能，指的(of)是(yes)能以(by)有利的(of)條件，迅速完成并整合購并行動，這(this)對企業來(Come)說，可以(by)創造明顯的(of)優勢。

莎拉李公司（Sara Lee）即經常運用(use)企業購并模式，或開發新事業、或加速業務的(of)成長。從 1981年到(arrive) 1995 年間，該公司完成了(Got it)八十件企業購并案。在(exist)此期間，該公司也成功地(land)裁撤了(Got it)一(one)些業績表現不(No)佳、或前景不(No)看好的(of)事業。若依一(one)般事業的(of)成長速度推估，該公司所規劃的(of)目标與編列的(of)預算規模，幾乎不(No)可能達成。該公司經理人(people)于(At)是(yes)盡可能運用(use)購并模式。在(exist)莎拉李公司的(of)購并名單中，甚至有十年後對方才有意願與該公司進行初步接洽的(of)對象。管理當局之所有這(this)樣做，是(yes)希望在(exist)并購機會來(Come)臨時(hour)，該公司能搶先一(one)步和(and)這(this)些公司洽談。

财務與風險管理技能：一(one)些具備純熟财務管理與風險管理技能的(of)公司，往往能開辟别出(out)蹊徑的(of)成長途徑，讓同業刮目相看。對一(one)般企業來(Come)說，某些商機的(of)确很誘人(people)，無奈其成本或風險太高。但某些企業卻能精心策劃出(out)足以(by)突破财務限制的(of)公式，幫助它們(them)達到(arrive)高業務成長的(of)目标。金礦冶煉是(yes)百瑞克金礦公司(Barrick Gold Corporation)的(of)本業與核心競争力。盡管如此，在(exist) 1992 年時(hour)，該公司前最高财務主管威肯(Robert Wickham)卻說過這(this)樣 的(of)話：“想要(want)創造更大(big)的(of)規模，金礦公司不(No)僅要(want)懂得冶金術，也要(want)設法學會純熟的(of)金融理财技巧。”

該公司會随黃金價格的(of)變動發行黃金債券，以(by)時(hour)間差賺取利息，适時(hour)支應開采新礦苗所需的(of)資金。該公司甚至精心設計出(out)一(one)套極爲(for)成功的(of)避險措施。在(exist)開采新礦苗時(hour)，該公司透過此一(one)财務管理工具，得以(by)有效降低不(No)确定性所帶來(Come)的(of)風險，如進行開采作(do)業時(hour)可能遭遇到(arrive)的(of)非預期狀況，及探測确切的(of)礦苗位置等。

資本管理技能：傑出(out)的(of)資本管理技能，往往有助于(At)某公司把同業棄之如敝屣的(of)企劃案，搖身一(one)變爲(for)成功的(of)商品，也有助于(At)提高個(indivual)别企劃案的(of)投資報酬率。就後者而言，管理當局即可将多出(out)來(Come)的(of)資金，挹注到(arrive)其它嗷嗷待哺的(of)投資案。印度消費品市場的(of) Hindustan Lever 公司，一(one)向善于(At)利用(use)資本管理技術提高資本運用(use)的(of)效率，而變成 市場的(of)大(big)赢家。在(exist)蓋新廠房時(hour)，該公司舍棄許多不(No)必要(want)的(of)奢華外觀，同時(hour)挑出(out)部分可以(by)外包的(of)制造與配銷活動，爲(for)投資下去的(of)每一(one)塊錢創造出(out)最大(big)的(of)回收。

特殊關系能力：最重要(want)的(of)、卻最少被拿來(Come)探讨的(of)能力，恐怕就是(yes)關系了(Got it)。與現有顧客和(and)供貨商維持良好緊密的(of)關系，往往能提供業者持續成長的(of)機會，怎能不(No)細心呵護呢？那些與重要(want)人(people)士、企業及政府官員有特殊關系的(of)人(people)，常能幫助業者打開商機之門。否則憑業者再怎幺努力，也不(No)得其門而入。有時(hour)，憑借特殊的(of)關系，可加速業者進入新産業與新地(land)理市場，或完成重要(want)的(of)交易。某些華僑在(exist)亞洲建立相當成功的(of)企業集團，特殊關系實扮演了(Got it)不(No)可或缺的(of)角色。全世界最富有人(people)士之一(one)的(of)李嘉誠企業王國(country)，就是(yes)建立在(exist)特殊關系的(of)基礎上(superior)。透過強有力的(of)人(people)際關系網絡，

李嘉誠得以(by)掌握有限的(of)機會，在(exist)成長快速的(of)基礎建設領域打下一(one)片天空。李嘉誠最初從事的(of)是(yes)貨櫃站事業，卻能很快地(land)将生(born)意觸角伸進發電、零售及電信領域。他(he)的(of)旗艦公司和(and)記黃埔公司，原本以(by)香港爲(for)基地(land)，也一(one)路攻進中國(country)大(big)陸、英國(country)及加拿大(big)。透過合資模式，如今李嘉誠在(exist)中國(country)大(big)陸已擁有規模最大(big)的(of)三座貨櫃港。早在(exist) 1970 年代之前，李嘉誠即開始在(exist)香港和(and)中國(country)大(big)陸耐心地(land)開辟及耕耘，建立了(Got it)一(one)個(indivual)特殊的(of)人(people)際關系網絡，包括和(and)當地(land)政府官員、國(country)有企業、金融機構、海外華人(people)企業家，及一(one)些西方多國(country)籍企業，維持良好且密切的(of)關系。李嘉誠運用(use)多重方式耕耘此一(one)關系網絡。例如，他(he)設法在(exist)香港的(of)彙豐銀行董事會中取得董事的(of)職位，得以(by)充分掌握整個(indivual)亞洲金融交易的(of)動态；他(he)早在(exist)中國(country)大(big)陸采取對外開放政策之前的(of) 1980 年，就到(arrive)廣東開設了(Got it)中國(country)大(big)飯店，早早透露出(out)他(he)對開發當地(land)經濟有濃厚興趣的(of)訊息。

 人(people)際關系并非新興亞洲市場的(of)專利，其它地(land)方也常見業者有效運用(use)此一(one)生(born)意利器。澳洲的(of)村莊路秀公司（Village Roadshow）即爲(for)一(one)例。這(this)家小公司原來(Come)是(yes)從事放映 露天電影生(born)意 的(of)，如今已搖身一(one)變 爲(for)一(one)家國(country)際性的(of)娛樂業者，不(No)僅在(exist)歐亞澳三大(big)洲開設了(Got it)多家電 影院、主題樂園、廣播 電台，也從事電影制片及音樂制作(do)，還兼作(do)電影及錄像帶的(of)發行事業。

促成該公司成功的(of)重要(want)關鍵，乃是(yes)管理當局積極尋求和(and)幾十家公司建立結盟或合資的(of)關系。舉一(one)個(indivual)例子來(Come)說，該公司以(by)其經營電影院的(of)專業技術爲(for)餌，吸引在(exist)歐洲擁有許多電影院的(of)華納兄弟公司（Warner Bros.）和(and)其建立合作(do)關系，讓兩家公司在(exist)歐洲市場均大(big)有斬獲，創造雙赢的(of)結果。此 外，透過該公司對本國(country)市場的(of)了(Got it)解，及華納兄弟公司在(exist)主題樂園方面的(of)專業知識，村莊路秀公司得以(by)在(exist)澳洲與紐西蘭兩地(land)，發展了(Got it)許多成功的(of)主題樂園、渡假勝地(land)，與販賣特産品的(of)專門店。

百瑞克金礦公司是(yes)另一(one)個(indivual)成功的(of)實例。1983 年，在(exist)創始人(people)蒙克(Peter Munk)發揮傑出(out)創業 能力的(of)領導下，該公司終于(At)打進了(Got it)加拿大(big)市場，自此即變成全世界規模最大(big)，且獲利能力最佳的(of)金礦開采業者。盡管如此，後來(Come)該公司還是(yes)遭遇了(Got it)一(one)些阻礙。1993 年，無視于(At)在(exist)開采作(do)業上(superior)的(of)卓越表現，投資人(people)開始擔心，在(exist)争取開礦權的(of)能力方面，百瑞克似乎不(No)及 Placer Dome與 Newmont Mining 等競争對手。管理層乃積極擴充開礦計畫，以(by)消弭投資人(people)的(of)憂慮，甚至進一(one)步運用(use)該公司在(exist)人(people)際關系方面的(of)長處，來(Come)拓展業務。該公司成立了(Got it)一(one)個(indivual)國(country)際咨詢委員會，成員包括加拿大(big)前總理穆蘭尼（Brian Mulroney）、美國(country)前總統布什（George Bush），及德國(country)中央銀行前總裁波爾（Karl OttoPohl）等重量級人(people)士，藉此向投資人(people)傳達了(Got it)一(one)個(indivual)清楚的(of)訊息：我(I)們(them)比任何競争對手更有希望争取到(arrive)國(country)際性的(of)開礦權。此外，該公司也積極和(and)一(one)些位于(At)亞洲、澳洲及拉丁美洲的(of)小型礦業公司建立合作(do)關系。這(this)些小公司的(of)共同優點是(yes)，不(No)乏創新構想、有能力探測到(arrive)蘊藏量豐富的(of)礦苗區、間接成本很低；然而它們(them)均欠缺足夠的(of)資金。而擁有充裕資金、豐富開采經驗與專業知識的(of)百瑞克公司，正好可以(by)和(and)這(this)些業者建立互補的(of)合作(do)關系。

自有商業史以(by)來(Come)，人(people)際關系就是(yes)左右生(born)意成敗的(of)關鍵。然而從近年來(Come)的(of)許多個(indivual)案來(Come)看，特殊關系與腐敗的(of)政商關系，已被媒體劃上(superior)等号。處在(exist)人(people)們(them)對政商關系如此敏感的(of)今天，運用(use)特殊關系來(Come)做生(born)意，已變得更加複雜；至少比打品牌知名度或建立配銷通路複雜得多。盡管如此，我(I)們(them)仍建議，在(exist)不(No)破壞道德原則的(of)情形下，業者還是(yes)應從策略性的(of)觀點，善用(use)特殊關系創造市場價值。不(No)少企業确實做到(arrive)了(Got it)這(this)一(one)點。

化能力爲(for)優勢：在(exist)開發新事業時(hour)，誰能有效整合上(superior)述能力，誰就最有可能建立及維持特定的(of)競争優勢。值得注意的(of)是(yes)，在(exist)不(No)同的(of)場合，某些能力可能比其它能力更重要(want)；另外，一(one)套經過精心組合的(of)能力，也比個(indivual)别能力更不(No)易被同業模仿。對事業開拓者來(Come)說，找出(out)對自己最重要(want)的(of)能力，并組合成一(one)套不(No)易被模仿的(of)整體能力，當是(yes)最大(big)的(of)挑戰。唯有如此，業者才能建立及維持持久的(of)競争優勢。

一(one)家公司有沒有競争優勢，不(No)見得是(yes)指在(exist)每一(one)個(indivual)領域都要(want)表現得最傑出(out)，而是(yes)指該公司能否善用(use)一(one)個(indivual)或數個(indivual)最重要(want)的(of)能力，幫助公司達成快速成長的(of)目标。那些懂得善用(use)特定能力的(of)業者，在(exist)短短數年内，常能搖身一(one)變爲(for)鶴立雞群的(of)市場新領導者，并将競争對手遠遠拋在(exist)後面。不(No)是(yes)特别重要(want)的(of)能力，管理層即可考慮外包出(out)去，或任由競争者控制也無妨。

安隆公司（Enron）在(exist)發電事業方面的(of)傑出(out)表現，就是(yes)一(one)個(indivual)很好的(of)例子。從 1988 年到(arrive) 1990 年間，無論是(yes)蓋新廠，或是(yes)購并競争者的(of)發電廠，和(and)其它同業相比，安隆公司作(do)生(born)意的(of)手法均顯得與衆不(No)同。該公司體認到(arrive)一(one)個(indivual)商場法則：那些把重點放在(exist)蓋新的(of)發電廠，并經營發電生(born)意的(of)業者，它們(them)的(of)獲利能力，反而遠遠不(No)如那些懂得與客戶談出(out)更好合約的(of)發電廠。

早幾年，就蓋新發電廠及經營發電生(born)意的(of)能力而言，安隆公司的(of)表現并不(No)傑出(out)。這(this)沒有什幺關系。因爲(for)這(this)些技能可以(by)外包出(out)去。安隆公司真正擅長的(of)，是(yes)簽訂供客戶長期使用(use)燃料的(of)合約、談妥供電契約、敲定營造合約、拟定貸款辦法，及向政府争取到(arrive)長期供電的(of)保證等。透過這(this)些特殊的(of)技能，安隆公司不(No)僅得以(by)從衆多競争者中脫穎而出(out)，且在(exist)短短十年内，一(one)躍成爲(for)基礎穩固的(of)全球性企業。

将能力整合成長久優勢：哈佛大(big)學商學院的(of)柯林斯（David Collins）與蒙哥馬利（Cynthia Montgomery）兩位教授指出(out)，一(one)家公司擁有的(of)能力或資源，必須通過幾個(indivual)測試，才有可能變成持久競争優勢的(of)來(Come)源。首先，在(exist)産品市場上(superior)，它們(them)必須優于(At)競争對手很多，并讓顧客覺得很有價值；其次，它們(them)絕不(No)能輕易被模仿；第三，它們(them)不(No)能輕易被替代性的(of)能力所取代；第四，它們(them)必須禁得起時(hour)間的(of)考驗；第五，它們(them)必須是(yes)難以(by)移植的(of)專門知識。如果某員工可以(by)輕易地(land)把這(this)些能力帶出(out)公司大(big)門，将來(Come)能享用(use)價值的(of)，不(No)是(yes)這(this)家公司，而是(yes)盜用(use)該能力的(of)員工。

某些個(indivual)别能力确實能通過上(superior)述測試。例如一(one)個(indivual)世界知名的(of)強勢品牌，即能持續地(land)爲(for)公司創造高價值。然而在(exist)現實世界中，極少有單一(one)的(of)能力是(yes)擊不(No)垮的(of)。例如一(one)些搶先進入新興市場，占據領導者地(land)位的(of)公司，若無持續地(land)灌溉耕耘，它們(them)所建立起來(Come)的(of)競争優勢将很快地(land)喪失。想要(want)讓既有的(of)競争優勢幫助業務繼續成長，公司唯有整合若幹個(indivual)與衆不(No)同的(of)能力，讓該能力組合發揮相輔相成的(of)效果。要(want)達成此一(one)目标，可經由不(No)同途徑來(Come)達成。你可以(by)一(one)切自己來(Come)，或與同業建立結盟關系，或直接花錢購買。每當有新能力加入原先組合時(hour)，競争優勢将相對增加，因爲(for)你所擁有的(of)能力組合愈複雜，愈難被競争者模仿或取代，且愈難被員工盜用(use)。歐洲最富盛名的(of)軟件公司 SAP，即透過有效結合許多獨特的(of)能力，從而創造出(out)令人(people)稱羨的(of)成長業績。這(this)些獨特的(of)能力，包括該公司努力發展出(out)來(Come)的(of)卓越作(do)業技能、一(one)套專有資産，及一(one)個(indivual)由特殊關系建構起來(Come)的(of)網絡。該公司最著名的(of)産品是(yes)，針對一(one)般企業每天必須處理大(big)量信息的(of)需求，開發出(out)一(one)套企業資源規劃軟件 R/3。然而該公司擅長的(of)作(do)業能力，并非開發出(out)全新、有突破性的(of)産品，而是(yes)持續改良、更新及強化現有的(of)産品。

        SAP 有系統地(land)汲取顧客的(of)建議與需求，并将它們(them)納入下一(one)代産品功能中，達成持續改進及強化産品的(of)目的(of)。該公司定期與客戶或使用(use)者團體，進行深入的(of)對話及召開正式會議，因此能将使用(use)者的(of)專門知識，轉變爲(for)适用(use)于(At)整個(indivual)産業的(of)解決方案。在(exist) SAP 出(out)衆的(of)整體能力中，有兩個(indivual)享有專利權的(of)資産貢獻良多：第一(one)個(indivual)是(yes) R/3 軟件中的(of)程序指令，也就是(yes)該公司的(of)智能财産；第二個(indivual)是(yes)擁有六千名大(big)客戶客層的(of) SAP 信譽或品牌所代表無與倫比的(of)力量。就後者來(Come)說，許多産業領導者采用(use) SAP 産品，對 SAP 繼續追求業務成長有莫大(big)的(of)助益。
        SAP 成長公式的(of)另一(one)個(indivual)核心，是(yes)該公司細心建構的(of)一(one)個(indivual)有互補關系的(of)網絡。由于(At)該公司的(of)産品極其複雜，有賴各類專門技術在(exist)各個(indivual)階段貢獻所長。SAP 并未選擇一(one)切自己來(Come)。反之，該公司乃采合夥的(of)方式因應市場需求：與采用(use)該公司軟件的(of)計算機硬件制造商合作(do)；與銷售該公司産品與提供技術支持服務的(of)經銷商合作(do)；與安裝該公司産品的(of)計算機系統顧問合作(do)；以(by)及與提供互補性生(born)意或産業功能的(of)軟件開發公司合作(do)。所有參與這(this)些合作(do)關系的(of)合夥人(people)，均有利可圖，從而增加 SAP 的(of)營業額。當然，SAP 對競争威脅并不(No)能免疫。想要(want)繼續成長，SAP 仍需努力讓它的(of)産品更易于(At)使用(use)。不(No)過那套不(No)易被競争者模仿的(of)技能、資産與關系組合，确實是(yes)該公司用(use)來(Come)抵禦競争者侵略行動的(of)最佳利器。
        對有心擴張現有事業的(of)公司來(Come)說，現今這(this)個(indivual)世界确實充滿了(Got it)各種機會。但除非能有效且有智能地(land)整編所需的(of)能力，不(No)管這(this)些機會多幺誘人(people)，沒有一(one)家公司能從這(this)些機會上(superior)獲取好處的(of)。僅在(exist)作(do)業能力方面有優越的(of)表現是(yes)不(No)夠的(of)，決定商場最後勝利的(of)因素，乃是(yes)包含專有資産、成長能力，及特殊關系網絡的(of)整體能力。誰擁有最強的(of)、最與衆不(No)同的(of)能力組合，誰就最有可能成爲(for)最後的(of)市場赢家。