劉強東曾說：一(one)家企業如果成功是(yes)因爲(for)團隊，如果失敗也一(one)定是(yes)因爲(for)團隊内部出(out)了(Got it)問題。培養團隊，是(yes)我(I)花費時(hour)間最多，也是(yes)内部最重要(want)的(of)一(one)件事。到(arrive)底，京東在(exist)人(people)才的(of)選擇上(superior)有什麽标準？面對近11萬員工，京東又是(yes)如何培養團隊的(of)呢？
        作(do)爲(for)一(one)家高速增長的(of)公司，外界常常覺得我(I)們(them)會因爲(for)發展速度而“疲于(At)奔命”。但實際上(superior)，如果問我(I)京東運營體系中哪裏最讓我(I)“疲于(At)奔命”，一(one)刻也不(No)敢放松，那就是(yes)培養團隊。如果有一(one)天京東失敗了(Got it)，那麽不(No)是(yes)市場的(of)原因，不(No)是(yes)京東對手的(of)原因，也不(No)是(yes)投資人(people)的(of)原因，一(one)定是(yes)我(I)們(them)的(of)團隊出(out)了(Got it)問題。而公司管理最核心的(of)就是(yes)管人(people)，管人(people)的(of)核心是(yes)怎麽選人(people)，怎麽用(use)人(people)，怎麽留人(people)，怎麽防止“大(big)企業病”，保證信息通暢，減少部門扯皮。
        【選人(people)】不(No)符合我(I)們(them)的(of)核心價值觀，你能力再強，我(I)也不(No)要(want)！
        京東集團人(people)事管理的(of)八項規定，八項規定的(of)第一(one)項，就是(yes)能力價值觀體系。我(I)們(them)通過能力、業績和(and)價值觀體系量化衡量标準，将所有員工分爲(for)五類：金子、鋼、鐵、廢鐵和(and)鐵鏽。能力很強，但是(yes)價值觀不(No)過關的(of)，是(yes)鐵鏽，這(this)是(yes)我(I)們(them)要(want)堅決去除的(of)。
        在(exist)我(I)們(them)選擇高管的(of)時(hour)候，除了(Got it)能力要(want)和(and)職位匹配外，他(he)還需要(want)具備以(by)下幾個(indivual)特質：做的(of)比說的(of)多；從基層做起；有國(country)内企業工作(do)經驗；誠實。隻有具備了(Got it)這(this)些，才是(yes)真正能和(and)京東，能和(and)我(I)們(them)的(of)事業綁在(exist)一(one)起的(of)人(people)。
        另外，管理和(and)培養管培生(born)，是(yes)我(I)傾注時(hour)間和(and)精力較多的(of)一(one)件事情。京東每年會從應屆大(big)學畢業生(born)中招聘幾十甚至上(superior)百人(people)，從畢業那天起，這(this)些管培生(born)就得進入京東，接受京東的(of)培訓。接受完系統的(of)培訓之後，管培生(born)們(them)可以(by)自由選擇，到(arrive)相應部門的(of)具體工作(do)崗位正式開始工作(do)。工作(do)滿半年之後，他(he)們(them)可以(by)進行第二次内部崗位選擇，滿兩年後他(he)們(them)還有第三次選擇的(of)機會。
        【用(use)人(people)】80%的(of)管理者都必須内部培養提拔人(people)才，隻允許20%從市場招聘！
        京東人(people)事管理的(of)八項規定中，有一(one)條重要(want)的(of)用(use)人(people)原則，就是(yes)“七上(superior)八下原則”。什麽叫七上(superior)八下？就是(yes)内部員工，包括管培生(born)在(exist)内，覺得你有七成把握的(of)時(hour)候，就讓你來(Come)管理這(this)個(indivual)部門。同時(hour)強制性規定，以(by)後80%的(of)管理者都必須内部培養提拔人(people)才，隻允許20%從市場招聘。
        培養一(one)名管理者是(yes)要(want)花費很多時(hour)間精力的(of)，那爲(for)什麽我(I)們(them)還要(want)20%去社會上(superior)招聘？因爲(for)我(I)們(them)要(want)保證組織還有新鮮的(of)血液，我(I)們(them)不(No)能變成一(one)個(indivual)封閉化的(of)組織。所以(by)七上(superior)八下，七分熟就要(want)内部提拔，80%的(of)管理者都要(want)内部培養出(out)來(Come)，這(this)樣才能保證這(this)家公司真正的(of)文化、價值觀落地(land)生(born)根。
        【留人(people)】如果一(one)個(indivual)配送員五年之後還是(yes)配送員，那就是(yes)管理者的(of)失職！
        我(I)經常說要(want)感恩員工的(of)付出(out)。什麽是(yes)感恩？感恩不(No)僅僅是(yes)給員工好的(of)薪水和(and)待遇，抑或是(yes)股票，更是(yes)要(want)通過培訓體系，讓他(he)們(them)在(exist)京東工作(do)幾年後，個(indivual)人(people)職業能力、知識、眼界等都能上(superior)升到(arrive)一(one)個(indivual)新的(of)高度。在(exist)我(I)看來(Come)，這(this)是(yes)對員工最大(big)的(of)回饋，同時(hour)也是(yes)培訓最大(big)的(of)意義。
        那麽怎麽培養？京東在(exist)内部建立了(Got it)一(one)整套立體培訓方案：
        副總裁以(by)上(superior)高管：首先，公司爲(for)這(this)些高管們(them)提供到(arrive)國(country)内外一(one)流商學院參加系統的(of)在(exist)職EMBA項目學習的(of)機會，每年會安排至少三位高管去進修。另外，結合公司階段性的(of)戰略，我(I)們(them)會定制有特定目标的(of)學習項目，例如“走入農村”“矽谷之行”等。
        總監級别管理者：我(I)們(them)一(one)方面與知名商學院合作(do)，針對總監級管理者中的(of)高潛力人(people)才，開設京東MBA培訓班；在(exist)管理技能方面，以(by)京東領導力模型爲(for)核心目标，提供階段性的(of)學習項目；對于(At)新入職的(of)高管，京東大(big)學與人(people)力資源部門合作(do)爲(for)他(he)們(them)提供貼身支持的(of)“高管90 天轉身計劃；另外，管理者每人(people)每年至少要(want)爲(for)新員工入職培訓進行一(one)次企業文化宣講。
        中層及基層管理者：京東的(of)快速發展對中、基層管理者帶來(Come)的(of)挑戰是(yes)盡快地(land)實現角色轉變和(and)掌握基本的(of)團隊管理思路和(and)業務管理内容，在(exist)每人(people)每年4-6 天脫崗培訓的(of)基礎上(superior)，同時(hour)在(exist)繁忙的(of)工作(do)中實現“幹中學, 學中幹“，掌握實用(use)的(of)”管人(people)、管業務“的(of)技能。
        基層配送人(people)員：如果這(this)份工作(do)對于(At)配送員們(them)來(Come)說可有可無，随時(hour)都可以(by)離開京東再找一(one)個(indivual)，那麽很難讓配送員真正做好這(this)份工作(do)。
        所以(by)，京東一(one)定要(want)能保證爲(for)配送員提供一(one)份不(No)管現在(exist)還是(yes)未來(Come)都很有競争力的(of)、很穩定的(of)收入。我(I)們(them)不(No)僅爲(for)他(he)們(them)提供五險一(one)金，還爲(for)他(he)們(them)準備了(Got it)高于(At)市場平均水平的(of)工資。這(this)是(yes)第一(one)點，也是(yes)至關重要(want)的(of)一(one)點。
        除了(Got it)金錢方面的(of)回饋之外，我(I)們(them)還爲(for)配送員們(them)準備了(Got it)極大(big)的(of)上(superior)升空間。因爲(for)業務的(of)需要(want)，我(I)們(them)每年的(of)配送隊伍和(and)配送站幾乎都在(exist)翻倍增長，所以(by)隻要(want)在(exist)公司工作(do)過一(one)兩年的(of)優秀老員工，就有可能成爲(for)站長。一(one)旦成爲(for)站長，不(No)僅工資高了(Got it)，優秀的(of)站長還能拿到(arrive)公司的(of)股票。
         【防止大(big)企業病】經常說“No”的(of)管理者實際上(superior)都是(yes)偷懶者，必須清除。
        在(exist)京東，沒有事實或數據能夠證明别人(people)的(of)需求是(yes)不(No)正确的(of)，你不(No)能說“No”。比如過去幾年大(big)家抱怨最多的(of)就是(yes)跨部門協調困難，你找某些個(indivual)部門辦點事，皮鞋都跑爛了(Got it)，沒完沒了(Got it)的(of)，跟你說一(one)大(big)堆“不(No)行”。我(I)們(them)設立了(Got it)這(this)個(indivual)原則，管理者可以(by)對其他(he)部門的(of)人(people)員評定打分，如果那個(indivual)人(people)不(No)好，你可以(by)對他(he)打分。
         按照這(this)個(indivual)制度，以(by)後再說“No”就屬于(At)高風險，你要(want)說“No”可以(by)，給我(I)拿數據擺事實，告訴我(I)，如果我(I)跟你提的(of)要(want)求是(yes)不(No)對的(of)，你可以(by)說“No”。這(this)種經常說“No”的(of)管理者實際上(superior)都是(yes)偷懶者，壓根兒沒有資格做京東集團的(of)管理者，這(this)些人(people)都要(want)給清除掉。
         總之，培養團隊，是(yes)我(I)花費時(hour)間最多，也是(yes)内部最重要(want)的(of)一(one)件事。因爲(for)我(I)們(them)深知如果團隊不(No)壯大(big)，那麽公司的(of)任何戰略都無法實現。