一(one)、針對課程的(of)一(one)到(arrive)三級評估。

一(one)家大(big)型連鎖超市是(yes)日本某大(big)型零售商在(exist)中國(country)大(big)陸投資的(of)公司之一(one)。随着人(people)們(them)生(born)活水平的(of)逐步提高和(and)市場的(of)持續發展，該公司擴張開店的(of)速度也日趨加快。爲(for)了(Got it)提升公司的(of)競争力，實現人(people)才本土化戰略，公司非常重視對本土人(people)才的(of)培育，每年都投入巨資對準備晉升爲(for)店長、經理的(of)後備幹部進行強化培訓，尤其是(yes)《問題分析與解決方法》成爲(for)一(one)門必修課。

但是(yes)該如何确保培訓的(of)效果，如何評估培訓的(of)績效，還有待進一(one)步深挖與解決。爲(for)了(Got it)檢驗受訓人(people)員對這(this)一(one)培訓項目的(of)印象如何（包括對講師和(and)培訓科目、方法、内容、自己收獲大(big)小等方面的(of)看法），在(exist)培訓項目結束時(hour)，公司對學員發放填寫并當場回收了(Got it)培訓評估問卷，這(this)就是(yes)最基本的(of)“反應評估”。

之後，在(exist)完成《問題分析與解決方法》課程培訓一(one)段時(hour)間後，每一(one)位受訓人(people)都得到(arrive)了(Got it)一(one)道作(do)業，要(want)求他(he)們(them)結合日常工作(do)中遇到(arrive)的(of)問題自行選題寫一(one)篇解決方案，方案要(want)利用(use)上(superior)培訓中老師講授的(of)工具和(and)方法，并按照“選題原因、問題定義、原因分析、真因确認、對策拟定、執行計劃、成果确認”等七個(indivual)步驟來(Come)撰寫作(do)業。

學員完成後提交給教員以(by)及學員的(of)上(superior)司主管，由他(he)們(them)對學員的(of)作(do)業給予評價，包括優缺點、總體評價及改進建議等。通過這(this)樣的(of)強化學習安排，趁熱打鐵地(land)牽引學員利用(use)所學知識去解決工作(do)中的(of)問題，提高、鞏固了(Got it)他(he)們(them)對知識的(of)實際掌握度。

經過一(one)次學習考核的(of)強化，短期之内學員的(of)知識、技能，甚至态度都會有所提升，但是(yes)這(this)種提升往往會在(exist)一(one)定時(hour)間内有所反複，要(want)想讓課堂上(superior)學到(arrive)的(of)東西持續改變學員的(of)日常行爲(for)，還需要(want)一(one)些督促和(and)激勵手段。

公司采用(use)了(Got it)“行爲(for)檢查表”，定期對參訓學員進行檢查，主要(want)檢查解決問題的(of)方法、态度、工具的(of)應用(use)跟培訓之前相比有沒有改變。

同時(hour)，定期采用(use)360 度全方位調查方法調查學員的(of)行爲(for)改變程度。另外，公司還用(use)一(one)些公司遇到(arrive)的(of)難題作(do)爲(for)測試評量工具，測試學員們(them)的(of)真實知識與能力水平。并且制定相關制度以(by)确保培訓績效能夠持續轉化成組織績效。

二、培訓評估因課而異

三星有一(one)個(indivual)“現場管理者”的(of)培訓項目。該培訓項目的(of)對象是(yes)生(born)産線上(superior)的(of)班組長。結合他(he)們(them)的(of)實際工作(do)和(and)培訓需求，“現場管理者”的(of)課程内容設計如下：現場管理者角色認知、如何履行工作(do)職責、正确指導下屬的(of)方法、班組溝通技巧、班組人(people)際沖突處理、現場工作(do)改善技巧、現場安全作(do)業管理方法和(and)班組會議運營技巧。

對于(At)該培訓項目的(of)效果評估，三星主要(want)采用(use)二級評估和(and)三級評估的(of)方法。三星分别在(exist)培訓前一(one)周、培訓剛結束和(and)培訓後三個(indivual)月對學員進行問卷調查。之後，三星再用(use)量表将上(superior)述三個(indivual)階段的(of)問卷結果呈現出(out)來(Come)。

爲(for)便于(At)分析評估結果，三星把二級評估和(and)三級評估的(of)結果放在(exist)同一(one)張圖表上(superior)。首先，三星對培訓前一(one)周和(and)培訓剛結束的(of)問卷結果進行比較，發現參加培訓的(of)員工在(exist)各項管理技能上(superior)都有所提升。但是(yes)，在(exist)“現場管理者角色認知”和(and)“如何履行工作(do)職責”方面，員工在(exist)培訓前後變化不(No)大(big)。因爲(for)，這(this)兩項培訓内容需要(want)個(indivual)人(people)的(of)知識積累，并非通過一(one)次培訓就可以(by)做到(arrive)。而對于(At)其它培訓内容，如“現場工作(do)改善技巧”、“現場安全作(do)業管理方法”和(and)“班組會議運營技巧”，員工在(exist)培訓前後的(of)差異則較大(big)。 

然後，三星從三個(indivual)方面對培訓剛結束和(and)培訓後三個(indivual)月的(of)問卷結果進行分析：

第一(one)、學員在(exist)“現場管理者角色認知”和(and)“如何履行工作(do)職責”兩方面變化不(No)大(big)（原因如前所述）。

第二、培訓後三個(indivual)月，員工在(exist)“現場安全作(do)業管理方法”和(and)“班組會議運營技巧”兩方面有所提升。因爲(for)，這(this)兩項内容是(yes)班組長每天都要(want)做的(of)。

第三、培訓後三個(indivual)月，員工在(exist)“班組溝通技巧”和(and)“班組人(people)際沖突處理”兩方面掌握程度比起培訓剛結束時(hour)有所下降。因爲(for)，在(exist)實際運用(use)中，由于(At)學員的(of)素質、性格和(and)經驗等不(No)盡相同，其效果不(No)如相對簡單的(of)“現場安全作(do)業管理方法”和(and)“班組會議運營技巧”。

通過以(by)上(superior)的(of)評估分析，三星得出(out)這(this)樣的(of)結論：“現場管理者”培訓項目的(of)課程設計，基本符合班組長的(of)需求。而“班組溝通技巧”和(and)“班組人(people)際沖突處理”則需要(want)進一(one)步培訓。

三、ROI評估應用(use)

一(one)家大(big)型連鎖店爲(for)了(Got it)增加銷售額，對銷售人(people)員進行了(Got it)銷售技巧培訓，以(by)提高銷售人(people)員與客戶進行信息溝通的(of)水平。項目由外部咨詢公司設計和(and)實施，内容包括2天的(of)技能培訓，1天後續跟蹤培訓（由學員實踐所學技能，然後講述各自實踐的(of)情況，探讨克服實施障礙的(of)方法），3周技能在(exist)工作(do)中的(of)應用(use)。48個(indivual)學員來(Come)自3個(indivual)分店的(of)電子部門，每部門18人(people)。  

該項目效果評估的(of)主要(want)思路是(yes)：從另3個(indivual)分店的(of)電子部門各選1組作(do)爲(for)對照組，對照組在(exist)商店規模、地(land)點和(and)客流量方面與培訓組相同；采用(use)有對照組的(of)後測方案；監測記錄每人(people)、每周的(of)平均銷售額；通過培訓組和(and)對照組的(of)周銷售額的(of)比較，了(Got it)解培訓的(of)實際效果。具體情況如下： 

在(exist)培訓結束時(hour)，由培訓師負責，通過反應問卷的(of)形式了(Got it)解學員對培訓項目的(of)評價和(and)建議。

其中對項目的(of)質量、用(use)途和(and)收獲評價爲(for)4.2分，滿分是(yes)5分。在(exist)培訓後3周，培訓師主持召開了(Got it)以(by)學員爲(for)對象的(of)後續研讨會，了(Got it)解技能在(exist)工作(do)中應用(use)的(of)頻率和(and)效果以(by)及與客戶打交道中的(of)主要(want)障礙。在(exist)培訓後3個(indivual)月，由培訓協調員實施了(Got it)對學員的(of)問卷調查，其内容也是(yes)關于(At)銷售技巧應用(use)和(and)與客戶溝通的(of)障礙。在(exist)培訓後3個(indivual)月，由培訓協調員彙總業績監測的(of)紀錄，了(Got it)解銷售額增長的(of)情況。最後是(yes)投資回報收益率分析，即ROI分析。

因此，銷售技巧培訓項目的(of)效果投資收益率ROI=(F-N)/N×100%= (81120-32984)/32984 ×100%=145.94%。

四、六西格瑪培訓評估

花旗銀行的(of)企業願景是(yes)要(want)在(exist)下一(one)個(indivual)十年成爲(for)國(country)際第一(one)的(of)金融公司。爲(for)了(Got it)實現這(this)一(one)宏偉目标，花旗銀行開始在(exist)全世界實施新的(of)質量戰略，而這(this)一(one)戰略的(of)目标之一(one)，就是(yes)将已被證明适用(use)于(At)生(born)産性企業的(of)六西格瑪理論和(and)減少循環時(hour)間理論（CTR）引入到(arrive)屬于(At)服務業的(of)世界性的(of)金融組織。

花旗銀行的(of)高層爲(for)這(this)一(one)戰略目标的(of)實施提供了(Got it)強有力的(of)支持：公司相關的(of)高級經理在(exist)整個(indivual)實施過程中都有不(No)同程度的(of)參與，全國(country)各級運營官和(and)公司銀行經理是(yes)戰略實施最強有力的(of)支持者，他(he)們(them)在(exist)整體上(superior)把握各項工作(do)。

戰略實施的(of)關鍵步驟是(yes)花旗銀行在(exist)1997年聘請摩托羅拉大(big)學的(of)咨詢和(and)培訓服務部門的(of)人(people)員給自己的(of)員工設計和(and)提供關于(At)六西格瑪理論和(and)減少循環時(hour)間（CTR）理論的(of)培訓。

六西格瑪理論培訓的(of)關鍵目标，是(yes)指導花旗銀行的(of)戰略實施人(people)員能夠使用(use)必要(want)的(of)工具發現質量缺陷。例如，使用(use)Pareto表格對統計數據進行處理，問題發生(born)次數最多或者成本最高的(of)地(land)方将會在(exist)表格中顯示出(out)來(Come)，這(this)樣能夠清楚的(of)看到(arrive)首先應該改正的(of)地(land)方，并采取措施進行相應的(of)調整以(by)提高服務質量。

花旗銀行的(of)質量培訓始于(At)1997年。從1997年5月到(arrive)1997年10月，超過650名高級經理都接受了(Got it)培訓。在(exist)1997年11月到(arrive)1998年底期間，有另外7500名職員參加培訓，其中一(one)部分由高級經理執講。到(arrive)1999年初，全世界有92000名員工接受了(Got it)培訓。

通過一(one)系列培訓，花旗銀行的(of)戰略實施部門取得了(Got it)令人(people)興奮的(of)成績：

銀行資産金融部按照CFPM方法，推行跨部門績效挑戰要(want)點，将作(do)業時(hour)間平均減少了(Got it)75%，從原來(Come)的(of)2個(indivual)小時(hour)減少到(arrive)現在(exist)的(of)30分鍾。

銀行作(do)業小組跟蹤整個(indivual)資金轉移過程，并利用(use)Pareto表格分析業務缺陷，發現了(Got it)高頻率出(out)現的(of)缺陷屬于(At)内部召回程序。經過相應的(of)調整，現在(exist)每個(indivual)月的(of)召回數量從8000例減少到(arrive)1000例，将交易召回總量減少了(Got it)75%

全球證券服務中心通過培訓使用(use)六西格瑪方法，教授員工确認正确的(of)作(do)業程序、監督操作(do)流程，幫助跟蹤差錯，把6個(indivual)新興市場上(superior)的(of)8個(indivual)大(big)客戶的(of)證券交易失敗率降低60%

花旗銀行質量戰略實施的(of)成功，得益于(At)六西格瑪培訓的(of)推廣。而上(superior)述培訓成果是(yes)典型的(of)ROI評估層次的(of)應用(use)。