OKR即Objectives & Key Results的(of)首字母縮略，中文叫它“目标與關鍵結果”。維基百科是(yes)這(this)樣對它下定義的(of)：OKR是(yes)一(one)套定義和(and)跟蹤目标及其完成情況的(of)管理工具和(and)方法。簡言之，它就是(yes)一(one)套目标管理工具。
OKR對組織的(of)價值自不(No)必言，越來(Come)越多的(of)企業發現，相較于(At)傳統的(of)績效管理工具，OKR更敏捷、更能适配業務的(of)變化，更能應對環境的(of)不(No)确定性，因而最終更能給組織帶來(Come)高績效。但很顯然，OKR的(of)好處不(No)僅止于(At)組織，它在(exist)成就組織的(of)同時(hour)，也能員工取得更高績效。
何出(out)此言？要(want)回答這(this)個(indivual)問題，得先來(Come)探究另外一(one)個(indivual)問題，即：是(yes)什麽讓一(one)個(indivual)員工成爲(for)高績效員工？員工高績效的(of)秘訣何在(exist)？
【高績效之秘】你一(one)定很想知道這(this)個(indivual)答案，其實不(No)光是(yes)你，很多企業都想知道這(this)個(indivual)答案。上(superior)世紀90年代，貝爾實驗室的(of)表現仍然十分的(of)光采照人(people)。它成功地(land)将當時(hour)全球頂尖人(people)才收入囊中，但即便這(this)樣，貝爾實驗室還是(yes)發現，這(this)些絕頂聰明的(of)頂尖人(people)才在(exist)進入貝爾實驗室後，隻有大(big)約5%左右的(of)人(people)能高産出(out)，其餘大(big)部分人(people)的(of)表現中規中矩，并無突出(out)貢獻。
這(this)個(indivual)問題讓貝爾實驗室的(of)高層很困惑，到(arrive)底是(yes)什麽原因讓這(this)些優秀人(people)才不(No)能在(exist)貝爾實驗室發揮他(he)們(them)的(of)才幹？怎樣才能讓更高比例的(of)人(people)走進高績效序列？爲(for)此，貝爾實驗室邀請了(Got it)當時(hour)研究知識型人(people)才的(of)領軍人(people)物、卡耐基梅隆大(big)學知名專家Robert Kelley進行了(Got it)一(one)項長達10年的(of)深入研究。
Kelley帶領的(of)研究小組在(exist)最初的(of)一(one)年裏通過訪談優秀員工、普通員工及其主管，詢問高績效員工和(and)普通員工分别具有哪些特征，試圖根據訪談結果歸納提煉出(out)一(one)套高績效模型出(out)來(Come)，但最終宣告失敗。很多被訪談人(people)說，高績效員工之所以(by)高績效，是(yes)因爲(for)：
他(he)們(them)更加聰明，智商更高；
他(he)們(them)雄心壯志，有強烈的(of)成就動機；
他(he)們(them)更具創造性，善于(At)解決問題；
他(he)們(them)更加外向，和(and)他(he)人(people)相處得更好；
他(he)們(them)冒險意識強，敢拼敢闖；......
調查小組累計收集到(arrive)45條經理們(them)和(and)高績效員工們(them)都認爲(for)的(of)高績效員工應當具備的(of)條件。調查小組将它們(them)歸爲(for)三類：
智力因素：智商、邏輯思維能力、推理能力和(and)創造力；
性格因素：自信、雄心壯志、冒險精神以(by)及自制力；
社交因素：處理人(people)際關系的(of)技巧和(and)領導力。
很顯然，大(big)多數人(people)認爲(for)高績效員工具備的(of)優勢是(yes)與生(born)俱來(Come)的(of)，正是(yes)這(this)些因素将高績效員工和(and)普通員工區分成了(Got it)兩個(indivual)截然不(No)同的(of)陣營。
爲(for)了(Got it)驗證這(this)些因素是(yes)否确實爲(for)區分高績效員工和(and)普通員工的(of)關鍵因素，調查小組在(exist)全美召集了(Got it)200多名高績效員工和(and)普通員工，在(exist)會議室裏進行了(Got it)長達2天的(of)一(one)連串測試。調查小組擔心大(big)家反饋的(of)因素可能會有所缺失，還根據他(he)們(them)的(of)經驗特意增加了(Got it)其他(he)一(one)些因素，諸如員工和(and)主管的(of)關系、員工工作(do)滿意度、以(by)及員工對獎懲的(of)态度。
他(he)們(them)還進行了(Got it)調查，建立了(Got it)每個(indivual)個(indivual)體的(of)檔案，采訪了(Got it)他(he)們(them)的(of)同事和(and)主管，工程師和(and)經理還爲(for)他(he)們(them)提供了(Got it)詳盡的(of)個(indivual)人(people)履曆和(and)其他(he)相關資料。在(exist)做了(Got it)所有這(this)些資料采集工作(do)後，調查小組最後将所有資料輸入電腦，花了(Got it)4個(indivual)月的(of)時(hour)間用(use)了(Got it)幾十種統計分析方法進行分析，以(by)期找出(out)最終答案。
但結果卻出(out)乎意料的(of)讓人(people)失望：高績效員工和(and)普通員工在(exist)這(this)些天生(born)的(of)特質上(superior)并無明顯區别！高績效員工和(and)普通員在(exist)智力因素、性格因素、社會因素、環境因素方面并無不(No)同！這(this)真是(yes)見鬼了(Got it)，數月的(of)努力除了(Got it)爲(for)造紙業和(and)電力行業做了(Got it)些許貢獻外，并沒有給貝爾試驗室帶來(Come)任何價值！
失望之餘，Kelley教授從愛迪生(born)當年造燈炮的(of)故事裏找到(arrive)了(Got it)些許安慰。當年愛迪生(born)在(exist)發明電燈炮的(of)時(hour)候，試驗了(Got it)1000多種材料後仍然沒能成功，當有記者問他(he)這(this)是(yes)否意味着實驗失敗了(Got it)時(hour)，他(he)回答說：恰恰相反，我(I)通過這(this)些實驗成功證實了(Got it)那1000多種材料不(No)适合做燈絲。
Kelley教授進一(one)步思考，既然通過分析不(No)能得出(out)一(one)緻結果，那它也就意味着通常大(big)家認爲(for)的(of)對提高生(born)産率至關重要(want)的(of)智力的(of)、心理因素和(and)社會的(of)因素根本不(No)是(yes)真正的(of)驅動高績效的(of)動因。這(this)同時(hour)也意味着普通員工也有成爲(for)高績效員工的(of)可能，高績效員工和(and)普通員工的(of)差異并不(No)在(exist)于(At)他(he)們(them)的(of)個(indivual)人(people)的(of)天生(born)特質上(superior)。那麽，高績效員工和(and)普通員工到(arrive)底有何不(No)同呢？之後，調查小組繼續追蹤數年，最終發現高績效員工和(and)普通員工的(of)差異存在(exist)于(At)他(he)們(them)不(No)同的(of)行爲(for)模式上(superior)，而非天生(born)的(of)個(indivual)人(people)特質上(superior)。正是(yes)他(he)們(them)不(No)同的(of)行爲(for)模式把他(he)們(them)區分成了(Got it)不(No)同的(of)兩個(indivual)陣營，共有9種行爲(for)模式：
積極主動地(land)做事（Initiative）
持續構建知識網絡（Network）
做好自我(I)管理（Self-Management）
從多角度看問題（Perpespective）
跟随團隊主管完成工作(do)（Followship）
發揮自己的(of)影響力領導他(he)人(people)（Leadership）
同團隊成員一(one)起合作(do)（Teamwork）
善于(At)處理沖突和(and)關系維護（Organization Savvy）
善于(At)展示和(and)表達（Show-and-Tell）
将它們(them)制成一(one)個(indivual)行爲(for)模型圖，如下圖示：
組織應當從兩個(indivual)方面來(Come)解讀這(this)個(indivual)模型：
越靠近圓心的(of)行爲(for)模式越重要(want)：比如要(want)想成爲(for)一(one)個(indivual)高績效員工，積極主動做事無疑比展示和(and)表達更爲(for)重要(want)。也就是(yes)說，你首先要(want)确實會做事，然後再加上(superior)你也能很好地(land)展示和(and)表達自己的(of)工作(do)成果，那你無疑就如虎添翼，兩者的(of)關系就好比錦和(and)花的(of)關系，錦上(superior)添花固然好，但你首先得有錦才行。
越靠近圓心的(of)行爲(for)模式應越早被開發和(and)呈現：研究發現，在(exist)進入一(one)個(indivual)新團隊的(of)最初6-12個(indivual)月裏，應當首先向你的(of)主管和(and)同事展現積極做事的(of)能力，這(this)比向他(he)們(them)展現你誇誇其談的(of)表達能力更爲(for)重要(want)。如果你不(No)能在(exist)半年至一(one)年内呈現出(out)積極主動做事的(of)印象，那麽日後要(want)改變大(big)家對你的(of)印象将會更加的(of)艱辛。
綜合起來(Come)理解就是(yes)，當你是(yes)一(one)個(indivual)小兵的(of)時(hour)候，你應該首先更多地(land)培養自己内圈的(of)核心能力項，此時(hour)高績效對展示和(and)表達的(of)訴求可能并不(No)那麽強烈；但當你不(No)斷晉升到(arrive)更高位置和(and)更重要(want)的(of)崗位時(hour)，你需要(want)在(exist)保留内圈核心能力的(of)同時(hour)，積極發展出(out)自己的(of)外圈能力。隻有這(this)樣，才能讓你持續地(land)高績效。
這(this)就是(yes)高績效員工成功的(of)秘訣！
【OKR如何成就你的(of)高績效？】OKR的(of)初衷，是(yes)要(want)激發員工，最終激活組織活力。更直白的(of)說，OKR希望能讓更多的(of)員工高産出(out)。那麽，OKR是(yes)如何做到(arrive)這(this)一(one)點的(of)呢？你還記得OKR的(of)幾大(big)特點嗎？公開透明、自下而上(superior)制定、完成率不(No)作(do)爲(for)績效評價的(of)輸入。
如果再仔細分析一(one)下這(this)三個(indivual)特點和(and)高績效員工的(of)行爲(for)模型，就會發現，OKR幾乎就是(yes)爲(for)高績效員工量身打造了(Got it)一(one)個(indivual)更加适配的(of)環境，更便于(At)培育員工的(of)高績效行爲(for)模型了(Got it)。試着将兩者關系進行連線的(of)話，如下圖示：
OKR強調公開透明，用(use)統一(one)的(of)平台去承載，讓所有員工能及時(hour)的(of)獲取主管、利益相關者、其他(he)同事當前的(of)工作(do)目标以(by)及目标實施進展，不(No)再象以(by)前那樣隻知道自己在(exist)做什麽，不(No)了(Got it)解周圍其他(he)同事的(of)工作(do)目标。
這(this)就相當于(At)搭建了(Got it)一(one)個(indivual)基于(At)目标的(of)“知識網絡”；不(No)合作(do)是(yes)因爲(for)不(No)了(Got it)解，相互間了(Got it)解更多了(Got it)，也更能促進大(big)家相互協作(do)；在(exist)出(out)現資源沖突時(hour)，大(big)家也更能看到(arrive)全局而非僅僅是(yes)自身利益（沖突解決）；所有人(people)的(of)目标都要(want)公開，這(this)無形中也會迫使大(big)家更加關注自己的(of)展示能力。
OKR強調自下而上(superior)的(of)目标制定，目标是(yes)自己定的(of)，這(this)無疑會增強自己的(of)承諾感和(and)主人(people)翁意識，因而也就會更加的(of)積極主動，你做的(of)事所有人(people)都能看見，不(No)用(use)擔心吃虧，因此能者多勞，不(No)用(use)等着主管下指令；團隊裏所有成員的(of)OKR組成了(Got it)一(one)張OKR網絡，組合起來(Come)才能共同支撐團隊OKR的(of)達成，因此需要(want)員工以(by)更全面的(of)視角去看待自己的(of)工作(do)，而非僅僅是(yes)主管怎麽看（多角度看問題）；OKR要(want)能有效實施，你當然需要(want)支撐好團隊目标，跟随主管一(one)起朝主航道推進；“領導”他(he)人(people)不(No)一(one)定隻能靠職權，很多工作(do)不(No)是(yes)你一(one)個(indivual)人(people)就能完成的(of)，這(this)時(hour)候需要(want)發揮你的(of)民間影響力，帶領大(big)家一(one)起完成更多有價值的(of)工作(do)（領導他(he)人(people)）。
OKR強調目标完成率不(No)作(do)爲(for)考評的(of)輸入，你可以(by)定一(one)個(indivual)非常有挑戰的(of)目标，最終即使你隻完成了(Got it)20%，但如果那20%已經非常棒了(Got it)，你同樣可以(by)獲得高績效。
沒有了(Got it)績效的(of)約束，是(yes)否你就可以(by)天馬行空的(of)想做什麽做什麽？想做到(arrive)什麽程度就做到(arrive)什麽程度呢？當然不(No)是(yes)，你得做好自我(I)管理，團隊有團隊的(of)目标，這(this)是(yes)團隊之所以(by)存在(exist)的(of)價值，因此你的(of)目标應當首先要(want)考慮團隊的(of)需要(want)，在(exist)完成本職工作(do)之後，可以(by)更多地(land)發揮你的(of)創造性，在(exist)其他(he)維度持續做出(out)更大(big)貢獻。所以(by)，OKR給了(Got it)員工一(one)個(indivual)培育良好的(of)自我(I)管理能力的(of)機會，不(No)用(use)機器般地(land)等待主管的(of)指令，來(Come)一(one)條執行一(one)條，不(No)來(Come)則當機。
【OKR未來(Come)之路】毫無疑問，高績效員工的(of)行爲(for)模型是(yes)指導更多的(of)普通員工高産出(out)的(of)一(one)個(indivual)非常好的(of)模型。這(this)是(yes)DDI專家在(exist)貝爾實驗室通過長達10年的(of)研究，并在(exist)3M公司和(and)其他(he)高科技公司成功驗證了(Got it)的(of)模型。
其實隻需稍稍注意一(one)下身邊的(of)高績效員工，就會深切的(of)體會到(arrive)這(this)個(indivual)模型的(of)正确性了(Got it)。那些在(exist)新員工階段即展示出(out)積極主動性的(of)員工，通常就是(yes)日後的(of)高績效員工；而要(want)往更高階成長，員工還必須同時(hour)開發出(out)其他(he)幾種行爲(for)模型來(Come)...這(this)9個(indivual)行爲(for)模型是(yes)相輔相成的(of)，如果有所缺失，可能就會限定你的(of)繼續發展。OKR已然在(exist)各大(big)互聯網公司發揮了(Got it)它的(of)魅力，它的(of)成功一(one)定是(yes)有原因的(of)，這(this)個(indivual)原因是(yes)什麽？正在(exist)于(At)它匹配了(Got it)員工的(of)高績效行爲(for)模型，釋放了(Got it)員工的(of)創造性，給予了(Got it)員工更大(big)的(of)發揮空間。員工可以(by)在(exist)這(this)樣的(of)空間裏，按照高績效員工行爲(for)模型去努力，成就自己的(of)高績效，激發自己潛能，激活組織活力。
