【導讀】請認真思考一(one)下，你的(of)公司是(yes)不(No)是(yes)存在(exist)着這(this)樣的(of)普遍現象——

有5%——10%的(of)公司員工，一(one)上(superior)班就是(yes)來(Come)挑毛病、和(and)你對着幹的(of)，所有的(of)制度他(he)都看不(No)慣，所有的(of)決策他(he)都有不(No)同想法，而他(he)不(No)會去想自己做得如何；

有15%——20%的(of)員工，他(he)做出(out)的(of)東西就是(yes)不(No)合格；

有20%的(of)員工是(yes)蒙着做事，做得對與錯，他(he)都不(No)知道爲(for)什麽；

隻有20%的(of)員工的(of)工作(do)，是(yes)高績效的(of)。

也就是(yes)說，公司中有60%的(of)員工的(of)工作(do)沒有正常産生(born)績效，這(this)是(yes)多麽大(big)的(of)浪費？盡管管理者做出(out)了(Got it)很多努力，我(I)們(them)也學習過不(No)少管理知識，嘗試了(Got it)很多管理制度，但是(yes)總是(yes)看不(No)到(arrive)理想的(of)效果。問題到(arrive)底出(out)在(exist)了(Got it)哪裏？

爲(for)什麽同樣的(of)資源和(and)人(people)，交給不(No)同的(of)管理者進行管理，結果卻相去甚遠？爲(for)什麽這(this)樣多的(of)人(people)陷入了(Got it)無效的(of)、甚至毫無意義的(of)工作(do)中？影響人(people)們(them)工作(do)的(of)關鍵要(want)素是(yes)什麽？人(people)員爲(for)什麽會流動？爲(for)什麽很多人(people)覺得組織并沒有讓他(he)們(them)發揮作(do)用(use)？這(this)些問題的(of)出(out)現，其實都是(yes)源于(At)管理觀。

1、用(use)績效說話：管理隻對績效負責

現象一(one)：功勞與苦勞

現在(exist)大(big)家普遍知道，“苦勞”是(yes)對績效沒有幫助的(of)。但是(yes)在(exist)現實中，很多人(people)有了(Got it)“苦勞”之後，就會覺得已經很對得起公司了(Got it)。其實我(I)們(them)也會接受這(this)些看法，很多公司還是(yes)以(by)苦勞爲(for)考量标準。這(this)說明對管理的(of)觀念還是(yes)沒有認識清楚。講苦勞是(yes)對管理上(superior)的(of)第一(one)浪費。

現象二：能力和(and)态度

管理隻對績效負責，直接産生(born)績效的(of)是(yes)能力，而不(No)是(yes)态度。誰産生(born)績效，誰就最重要(want)。當态度轉化爲(for)能力，才有用(use)。

你不(No)妨反思一(one)下自己的(of)企業，你公司活得好的(of)員工是(yes)誰？是(yes)不(No)是(yes)能幹的(of)人(people)累死，不(No)幹活的(of)人(people)活得很好？而通常是(yes)能幹的(of)人(people)總是(yes)态度不(No)那麽好，不(No)能幹的(of)人(people)總是(yes)很讨好。那麽你的(of)管理就一(one)定出(out)問題了(Got it)，你考核的(of)是(yes)态度多，還是(yes)能力多？

如果你50%的(of)内容都是(yes)在(exist)考核态度，那你的(of)公司能幹的(of)人(people)就自然活得很累了(Got it)——而這(this)意味着如果有機會，他(he)就會流走。這(this)是(yes)對管理的(of)第二大(big)浪費。

現象三：才幹和(and)品德

品德隻有在(exist)遇到(arrive)重大(big)挑戰時(hour)才能評價，通常情況下，我(I)們(them)很難去評價一(one)個(indivual)人(people)的(of)品德是(yes)好還是(yes)壞，管理不(No)能把賭注押在(exist)這(this)裏，而恰恰應該去設法解決它：

管理要(want)承擔的(of)責任就是(yes)沒有機會讓人(people)去犯錯誤，讓品德轉化爲(for)才幹，創造績效。所以(by)學管理，要(want)看經濟學和(and)組織行爲(for)學。何時(hour)“德”比“才”重要(want)？必須要(want)說明的(of)是(yes)：在(exist)兩個(indivual)時(hour)間點上(superior)，德比才重要(want)。一(one)是(yes)在(exist)招聘時(hour)；一(one)是(yes)在(exist)提拔時(hour)。

2、等邊分配法則：管理是(yes)一(one)種分配

管理者一(one)定要(want)懂得把三樣東西分成等邊三角形：即權力、責任、利益三角對等。幾乎所有管理出(out)問題，都是(yes)因爲(for)三者的(of)不(No)對等。

管理實際上(superior)是(yes)一(one)種分配，需要(want)特别提請注意的(of)是(yes)，這(this)裏分配的(of)是(yes)一(one)種責任，而不(No)是(yes)權力。我(I)們(them)在(exist)管理中犯的(of)最大(big)錯誤就是(yes)分配權力。必須明确，權力分配的(of)依據不(No)是(yes)崗位，而是(yes)責任。比如：如果完成績效的(of)責任，分公司的(of)責任最大(big)，那麽權力最大(big)的(of)就應該是(yes)分公司經理。但是(yes)現實中常常不(No)是(yes)這(this)樣。我(I)建議大(big)家做兩個(indivual)重要(want)觀察：

① 公司的(of)總經理經常給誰開會？參加會議的(of)人(people)就是(yes)權力最大(big)的(of)人(people)。他(he)是(yes)經常給總部職能部門的(of)人(people)，如人(people)力資源經理、财務經理開會？還是(yes)經常和(and)分公司經理、一(one)線經理開會？和(and)總經理經常開會的(of)人(people)最有權做決定，隻不(No)過這(this)個(indivual)決定是(yes)通過總經理部署下去。

② 公司頭銜的(of)設計，是(yes)一(one)線人(people)員的(of)稱謂高，還是(yes)公司職能部門的(of)稱謂高？稱謂具有象征意義，權力常常在(exist)崗位的(of)稱謂中就分配了(Got it)。

你會發現，總經理的(of)會議室裏多是(yes)職能部門的(of)人(people)，而二線職能部門負責人(people)的(of)稱謂都比分公司、一(one)線崗位的(of)稱謂高。你又如何讓一(one)個(indivual)人(people)力資源總監去爲(for)一(one)個(indivual)小小的(of)一(one)線經理服務？彼此見面一(one)打招呼，上(superior)下心态就立刻拉開了(Got it)。這(this)樣的(of)分配就不(No)是(yes)基于(At)責任的(of)分配，管理效力自然大(big)打折扣。

3、管理始終爲(for)經營服務

這(this)是(yes)我(I)一(one)直堅持的(of)觀點，也是(yes)談得最多的(of)話題。其中含有兩個(indivual)重要(want)的(of)認識：第一(one)，管理做什麽，必須由經營決定；第二，管理水平不(No)能超越經營水平。

認識一(one) ：爲(for)什麽管理做什麽要(want)由經營确定？

在(exist)一(one)個(indivual)公司中，“經營”是(yes)選擇對的(of)事情做；管理是(yes)要(want)把事情做對。邏輯關系非常明顯。比如通常情況下，薄利多銷經營，對應規模化和(and)成本管理；一(one)分價錢一(one)分貨經營，對應品質和(and)品牌管理；服務化經營對應流程管理；定制化經營對應柔性化管理等。

認識二：爲(for)什麽管理不(No)能大(big)于(At)經營？

因爲(for)一(one)個(indivual)公司的(of)管理能力大(big)于(At)經營能力的(of)話，那常常意味着虧損。這(this)就是(yes)爲(for)什麽有的(of)公司制度很健全、文化理念很先進、人(people)才很優秀，但就是(yes)經營不(No)景氣的(of)原因。雖然你很懂管理，但是(yes)你的(of)管理觀有問題。

你不(No)妨看看，你公司最優秀的(of)人(people)是(yes)在(exist)做經營，還是(yes)在(exist)做管理？你開内部會議多，還是(yes)開外部會議多？如果你的(of)高管團隊每一(one)次都是(yes)開内部會議，每天看到(arrive)的(of)都是(yes)他(he)的(of)下屬，那麽你的(of)管理就大(big)過了(Got it)經營。