新技術帶給人(people)們(them)各種體驗和(and)無盡可能，但同時(hour)也使管理面對許多未知。

理解今天所處的(of)環境，會發現無論是(yes)事物的(of)變化叠代，還是(yes)顧客的(of)成長；無論是(yes)商業模式的(of)轉換，還是(yes)數據發掘與跨界颠覆；無論是(yes)創新重組，還是(yes)協同共生(born)；無論是(yes)人(people)工智能，還是(yes)未來(Come)世界的(of)探索····一(one)切都在(exist)迅猛的(of)發展與變化之中。

在(exist)這(this)樣的(of)背景之下，我(I)們(them)發現，标準的(of)管理職能，不(No)能夠概括全新的(of)情況。當組織越來(Come)越網絡化、信息越來(Come)越複雜化、價值越來(Come)越多元化時(hour)，如何管理成了(Got it)一(one)個(indivual)全新的(of)話題。

面向未來(Come)的(of)企業管理，涉及兩個(indivual)全新的(of)管理内容（變革管理與知識管理）和(and)一(one)個(indivual)核心的(of)要(want)素（重建領導力）。

一(one)、變革管理的(of)難點和(and)目标在(exist)于(At)平衡變革與發展、穩定的(of)關系

30年前跻身于(At)《财富》100強的(of)企業，在(exist)今天有1/3被淘汰出(out)局。同樣是(yes)巨型企業，爲(for)什麽有的(of)企業能夠長盛不(No)衰，有的(of)企業卻困難重重？

其中一(one)個(indivual)重要(want)原因是(yes)企業是(yes)否具備适應變革的(of)管理機制。馬基雅維利在(exist)《君主論》中提出(out)：世界上(superior)沒有比推動變革更難的(of)事件。變革管理的(of)難點和(and)目标在(exist)于(At)平衡好變革與發展、穩定的(of)關系。

1.變革最大(big)的(of)邏輯就是(yes)變革要(want)以(by)發展爲(for)目的(of)。

如果變革本身隻是(yes)個(indivual)零和(and)遊戲，不(No)産生(born)增值，就難以(by)獲得足夠的(of)支持。其邏輯性體現在(exist)變革要(want)有長期目标、短期目标、合理的(of)策略、較爲(for)詳盡的(of)計劃和(and)時(hour)間表、數據支持、具體的(of)制度支持等。

2.确保變革可持續性發展的(of)重要(want)因素。

變革毫無疑問會導緻内部員工群體的(of)權力利益再分配。即使變革從總量上(superior)會增加整個(indivual)企業的(of)價值，如果在(exist)此過程中某一(one)部分人(people)會喪失一(one)些權力利益，或者隻是(yes)相對少地(land)增加了(Got it)權力利益，變革也會受到(arrive)頑強的(of)阻力。

重大(big)變革不(No)是(yes)以(by)企業業績在(exist)短期内達到(arrive)預期水平爲(for)終結的(of)。隻有當企業員工與外部相關人(people)員（如股東、投資者、社區等)都充分理解了(Got it)變革并在(exist)行爲(for)上(superior)給予支持時(hour)，變革成果才可以(by)長期維系。

二、知識管理可以(by)令企業具有獲取知識和(and)運用(use)知識的(of)兩種能力

今天，科技在(exist)企業的(of)應用(use)領域逐步盛行，知識比以(by)往任何時(hour)候都更迅速地(land)傳播和(and)繁衍，這(this)意味着一(one)旦競争對手獲得了(Got it)相同的(of)知識，企業自身的(of)優勢很快就會喪失殆盡。

爲(for)了(Got it)使競争優勢能夠持久，管理者還必須管理知識資源。知識管理可以(by)令企業具有獲取知識和(and)運用(use)知識的(of)兩種能力。

知識管理不(No)僅是(yes)純技術方面的(of)知識，而且還包括技術與整個(indivual)組織（如生(born)産、财務、市場營銷等）的(of)兼容能力。

1.獲取知識和(and)運用(use)知識相輔相成。

一(one)旦企業獲得了(Got it)知識和(and)産品制造的(of)技能，下一(one)步便是(yes)要(want)把它化爲(for)有形資産，開發獲得「基本産品」。企業如果能在(exist)基本産品市場上(superior)占據領先地(land)位，就可以(by)長期控制最終産品市場中的(of)制造标準及其演變。

「運用(use)知識」階段是(yes)由戰略性經營單位通過生(born)産和(and)提供最終産品與服務而得到(arrive)實施的(of)。總體目标是(yes)使企業的(of)技術标準得到(arrive)改變和(and)提高，讓企業所設立的(of)标準成爲(for)顧客的(of)首選，而且成爲(for)行業的(of)習慣。

2.知識管理讓組織創造知識一(one)體化的(of)格局。

「所謂戰略性方法要(want)求具有豐富技術知識的(of)高級經理人(people)和(and)企業首席技術官共同參與制定戰略。」漢斯·丹尼爾邁爾在(exist)《未來(Come)企業》裏這(this)樣總結，知識決策要(want)由最高管理層做出(out)，知識應視作(do)戰略性變量而非生(born)産性變量。

知識管理的(of)作(do)用(use)體現在(exist)：它構成了(Got it)一(one)種綜合協調各方力量、捕捉重大(big)機遇的(of)新型戰略性方法，整個(indivual)組織依靠這(this)一(one)方法得以(by)創造知識一(one)體化的(of)格局。

其得力之處在(exist)于(At)，可以(by)正确應對技術開發過程中的(of)不(No)确定性，并能在(exist)有關機構、企業和(and)個(indivual)人(people)之間合理分配所有權和(and)生(born)産責任。

三、重建領導力   授權+激勵+培訓

面對未來(Come)的(of)企業管理還需要(want)一(one)個(indivual)核心的(of)要(want)素就是(yes)重建領導力。不(No)管人(people)們(them)如何理解領導力，領導力本身所需要(want)具備的(of)内涵都是(yes)明确的(of)，即授權、激勵和(and)培訓。

1.授權的(of)先決條件是(yes)責任

授權一(one)直是(yes)管理者難以(by)勝任的(of)一(one)項任務，很多人(people)認爲(for)下屬不(No)成熟、沒有能力，無法勝任。但我(I)觀察到(arrive)即便很多人(people)主觀上(superior)願意授權但還是(yes)無法授權。人(people)們(them)無法授權最根本的(of)原因是(yes)沒有真正理解授權是(yes)授什麽。

授權是(yes)一(one)個(indivual)特定的(of)概念，在(exist)職責上(superior)已經擁有的(of)權力是(yes)不(No)需要(want)授權的(of)。授權最根本的(of)原因是(yes)需要(want)完成特定的(of)任務，運用(use)授權的(of)前提是(yes)有特定的(of)責任需要(want)承擔。

如果授權不(No)是(yes)權責同時(hour)下放，就會導緻權力泛濫和(and)失控。事實上(superior)，很多人(people)感受到(arrive)授權之後的(of)失控并不(No)是(yes)授權造成的(of)，而是(yes)沒有責任造成的(of)。

從這(this)個(indivual)意義上(superior)看，授權最根本的(of)原則是(yes)保留最終确定責任的(of)權力，該權力不(No)授權。保留确定責任的(of)權力，等于(At)保留了(Got it)責任界定的(of)權力，同樣也就确定了(Got it)授權的(of)有效性。

2.激勵的(of)基本條件：重要(want)性、可見度、公平感

管理者的(of)基本責任就是(yes)激勵下屬發揮績效或者激勵上(superior)級采用(use)有價值的(of)建議，激勵所起到(arrive)的(of)作(do)用(use)是(yes)不(No)言而喻的(of)。對管理者來(Come)說，最困難的(of)是(yes)對有能力的(of)下屬如何激勵的(of)問題。

管理者之所以(by)感到(arrive)困難，是(yes)因爲(for)激勵需要(want)一(one)些基本條件，但這(this)些條件被很多人(people)忽略。激勵的(of)基本條件是(yes)重要(want)性、可見度、公平感。

3.培養下屬

對于(At)大(big)部分管理者來(Come)說，最爲(for)緊迫的(of)事情是(yes)培養接班人(people)。一(one)位有效的(of)管理者要(want)能夠培養接班人(people)，并儲備接班人(people)。

培養下屬是(yes)管理者的(of)職責，一(one)方面這(this)能産生(born)工作(do)績效，更重要(want)的(of)是(yes)讓自己有更多的(of)時(hour)間和(and)空間去處理更爲(for)重要(want)的(of)事情。