華爲(for)公司“關于(At)自我(I)成長”的(of)啓示

1820

一(one)個(indivual)企業，常常會面臨很多重要(want)關口，如果不(No)是(yes)自我(I)主動求變、自我(I)批判、自我(I)變革，等着别人(people)來(Come)批判時(hour)，一(one)切都晚了(Got it)。個(indivual)人(people)也是(yes)一(one)樣，一(one)個(indivual)摩爾周期差不(No)多是(yes)兩年，芯片産品就會換代，現在(exist)新信息和(and)新知識更新換代的(of)速度，也差不(No)多也是(yes)兩年，我(I)們(them)必須要(want)有開放心态，堅持學習、自我(I)叠代，才能跟得上(superior)時(hour)代的(of)腳步。每一(one)個(indivual)精彩、成功的(of)人(people)生(born)背後，一(one)定都有他(he)自己的(of)一(one)個(indivual)摩爾定律。

關于(At)華爲(for)公司定義“英雄”的(of)啓示

1996

任正非：‘我(I)們(them)要(want)正視美國(country)的(of)強大(big)，看到(arrive)差距，堅定地(land)向美國(country)學習，永遠不(No)要(want)讓反美情緒主導我(I)們(them)的(of)工作(do)。在(exist)社會上(superior)不(No)要(want)支持民粹主義，在(exist)内部不(No)允許出(out)現民粹，至少不(No)允許它有言論的(of)機會。全體員工要(want)有危機感，不(No)能盲目樂觀，不(No)能有狹隘的(of)民族主義。’”

關于(At)華爲(for)公司願景與使命的(of)啓示

2513

任正非：‘我(I)們(them)要(want)正視美國(country)的(of)強大(big)，看到(arrive)差距，堅定地(land)向美國(country)學習，永遠不(No)要(want)讓反美情緒主導我(I)們(them)的(of)工作(do)。在(exist)社會上(superior)不(No)要(want)支持民粹主義，在(exist)内部不(No)允許出(out)現民粹，至少不(No)允許它有言論的(of)機會。全體員工要(want)有危機感，不(No)能盲目樂觀，不(No)能有狹隘的(of)民族主義。’”

淺析生(born)活中的(of)感恩邊際效應

1591

“感恩的(of)邊際效應”。即：在(exist)受到(arrive)幫助的(of)人(people)心中，對提供幫助的(of)人(people)的(of)感激會遞減而遞減到(arrive)一(one)定程度上(superior)，受助者幾乎已經坦然地(land)接受别人(people)的(of)饋贈，并認爲(for)這(this)理所應當。最後，受助者提出(out)更多的(of)要(want)求，并絲毫在(exist)心理上(superior)不(No)覺得這(this)有任何不(No)妥。  人(people)情，是(yes)越用(use)越薄的(of)東西。記住，不(No)愛那麽多，隻愛一(one)點點。

互聯網時(hour)代，解讀老闆與員工的(of)關系

2170

1、企業爲(for)何要(want)做好激勵？人(people)在(exist)不(No)同的(of)環境、年齡、成長階段、管理層次下有有各種各樣的(of)需求，這(this)是(yes)激勵的(of)根源。沒有激勵，人(people)的(of)需求無法得到(arrive)有效的(of)滿足。
2、如何看待員工對薪資不(No)滿足：員工對薪酬不(No)滿意就如同老闆對利潤不(No)滿足；員工收入再高，也永遠不(No)會滿意，因爲(for)他(he)總希望獲得更多。
3、老闆想要(want)員工敬業，必須給員工一(one)個(indivual)理由。

案例說明，應屆畢業生(born)如何回答薪酬問題？

2018

小張是(yes)剛畢業的(of)大(big)學生(born)，畢業後就開始漫漫長路的(of)找工作(do)，最近他(he)找到(arrive)一(one)份工作(do)，并且成功被要(want)求去面試，在(exist)面試過程中都十分順利，直到(arrive)面試官最後一(one)個(indivual)問題：請問你想要(want)多少工資呢？小張當時(hour)直接就說8000元工資，可能是(yes)工資和(and)面試官的(of)心理價位差太多了(Got it)，面試官就說你覺得你值8000塊錢嗎，作(do)爲(for)一(one)個(indivual)剛畢業的(of)大(big)學生(born)，沒有工作(do)經驗，哪裏值8000呢？也不(No)看看自己的(of)能力，滾！

劉強東：我(I)才是(yes)最大(big)HR，隻管人(people)和(and)文化

1955

京東的(of)核心競争力是(yes)什麽？劉強東的(of)回答是(yes)：文化和(and)執行力。很多企業文化沒做好的(of)原因就是(yes)，文化沒有深入到(arrive)員工的(of)裏面。不(No)得不(No)說劉強東是(yes)成功的(of)企業家，一(one)起來(Come)看看本文關于(At)京東團隊分享吧。

薪酬管理案例分析（一(one)）

2643

理實項目團隊通過問卷調查、訪談等形式，發現某公司目前的(of)激勵機制存在(exist)如下問題：
　　 1. 薪酬體系不(No)明朗，年資工資體系、職能工資體系、職位工資體系混亂交叉使用(use)；
　　 2. 工資總體結構不(No)合理，固定薪酬比例太大(big)，沒有激勵作(do)用(use)；
　　 3. 薪酬福利統計口徑不(No)科學，隻計算靜态工資，結果導緻人(people)工成本不(No)低，卻吸引不(No)來(Come)人(people)才；
　　 4. 高層經理收入與業績挂鈎不(No)緊密

企業調整發展中HR面臨的(of)6大(big)挑戰

3022

再棒的(of)戰略也需要(want)源源不(No)斷的(of)人(people)才來(Come)執行, 構建自主培養的(of)人(people)才供應鏈勢在(exist)必行。立白把通盤做法和(and)方法論進行沉澱總結，把該模型提煉成爲(for)3W3H模型，内容既包含擡頭看天，又包含腳踏實地(land)的(of)部分。
在(exist)人(people)才培養體系的(of)構建過程中，立白的(of)HR團隊在(exist)組織内部的(of)實際痛點進行診斷，結合企業實際情況，把技術有效内化，摸索出(out)适合内部深耕的(of)做法。

韓都衣舍：從20萬到(arrive)300億的(of)“套路”！

2997

稻盛和(and)夫——世界上(superior)唯一(one)締造兩家世界500強、創造世界航空公司最高利潤率的(of)商界傳奇；阿米巴經營——稻盛和(and)夫縱橫商場的(of)超級武器，由企業家而不(No)是(yes)學者總結提煉的(of)經營管理模式，華爲(for)“班長的(of)戰争”、海爾人(people)單合一(one)、韓都衣舍小組制的(of)源頭，通過劃小核算單元，會計核算體系，内部市場化，賽馬平台，”算清帳分好錢”真正實現激勵人(people)心，激活組織。